• 5

13.8. Анализ ценности и стоимости качества (анализ цепочек создания стоимости и ценности)

Рассмотренный ниже метод является расширенным применением анализа затрат и выгод в отношении управления качества. Основная зона «расши­рения» может быть сформулирована как анализ цепочек создания стои­мости и ценности (value added chains).

Анализ экономики качества должен начинаться в первую очередь с про­цессов связи в цепи ценностей и затрат для потребителя. Прежде всего необходимо напомнить, что ожидаемые производителем ценность и стои­мость готового продукта могут не совпадать с ожиданиями потребителя (рис. 13.26). Объяснить причины такого расхождения отчасти можно с помощью рис. 13.27, который отражает квинтэссенцию проблемы эконо­мики качества, базирующейся на категориях ценности (необходимость ко­нечного продукта и параметры его качества, соответствующие ожиданиям определенного сегмента рынка) и затрат, которые измеряют эффектив­ность создания ценностей и определяют результаты бизнеса.

Рис. 13.26. Две точки зрения: а) на ценность продукта; 6) на дефектность продукта

а)

Точка зрения производителя

А

 

Л

=

 

 

®

 

 

1

 

„ 6!

Е§

Идеальный

о

 

продукт

о

 

 

 

1

 

 

V

 

V

Точка зрения потребителя (заказчика)

 

Не требуемые характеристики

А

А

 

 

5 £ J3

Я

е-

н

Требуемое качество

Стоимость

a

V

 

 

 

Неудовлетворенные запросы

V

Точка зрения производителя

А

Внутренний

 

 

дефект

 

к

 

А

s

 

«

i о

Требуемое

I'

5

is

качество

6 ч

*

 

*

 

 

О

k

 

V

 

Внешний

 

v

дефект

 

Точка зрения потребителя (заказчика)

15

 

Не требуемые

А

 

характеристики

 

 

 

 

?

Требуемое

п

JVO 1 ® : а

качество

Ь

Г

1 о

 

 

 

Внешний

о

у и

 

дефект

 

 

Неудовлетворенные

 

 

запросы

 

 

Дополнительные

 

 

запросы

V

Рис. 13.27. Квинтэссенция проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности и затрат

Качество исполнения (эффективность в получении ценности)

Хорошо

Плохо

Делать неправильные вещи правильно

Делать правильные вещи правильно

Делать неправильные вещи неправильно

Делать правильные вещи неправильно

Менее ценно

Ценно

Качество цели (результативность получения ценности)

До недавнего времени производитель рассматривал свои издержки на «некачество» как часть ценности, предлагаемой потребителю, которая, по мнению производителя, обеспечивает более низкую дефектность про­дукции и более высокую ценность продукта для потребителя. С точки же зрения потребителя, более низкая дефектность означает и более низкие его (потребителя) затраты на ожидаемое им качество, и он не включает в них свои издержки на «некачество», так как отсутствие этих издержек является частью его предложений и ожидаемой им ценности продукта.

В связи с этим добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта (рис. 13.28) следует рассматривать при анализе отдель­но, так как их величины, с позиции потребителя, не всегда однозначно взаимосвязаны. Так, высокая стоимость процесса (или его отдельных эта­пов) обеспечения прибавляемой ценности связана с деятельностью произ­водителя, которая не представляет ценности для потребителя. Потреби­тель хочет иметь конечный продукт с ожидаемой им ценностью, предпо­лагая, что производитель делает качественный продукт хорошо и с перво­го раза в соответствии с современными требованиями базового профиля качества. Он не берет в расчет те издержки, которые производитель понес при достижении этой цели. Поэтому одним из важнейших вопросов ана­лиза экономики улучшения качества процесса является анализ соотноше­ния в распределении добавленной к продукту ценности между произво­дителем и потребителем.

21 Управление проектом

641

Рис. 13.28. Добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта

 

Производственный процесс

Иными словами, в результате анализа необходимо определить, какую часть добавленной к продукту ценности за счет улучшения процесса необходи­мо передать потребителю без немедленного возвращения прибыли произ­водителю, а какую часть — перенести в добавленную стоимость продукта. Таким образом, при анализе с целью улучшения процесса для обеспече­ния совпадения ожиданий производителя и потребителя необходимо ре­шить вопрос о распределении затрат на обеспечение ценности продукта между производителем и потребителем. Это во многом вопрос маркетин­га, связанный с анализом конкурентоспособности продукта на уровне качества. Так, для японских производителей одной из важнейших харак­теристик с точки зрения успеха в конкурентной борьбе является увеличе­ние ценности продукта при постоянной его стоимости для потребителя. Это достигается в основном за счет того, что правильный продукт (нуж­ный потребителю) делается хорошо (бездефектно) с первого раза (без переделок). При этом японские производители не ставят целью немедлен­но возвратить свои затраты за счет соответствующего повышения стоимо­сти улучшенного продукта. Приоритетным условием успешного результа­та конкурентной борьбы они считают увеличение объема продаж и, как следствие, получение более высоких доходов.

На рисунке 13.27 традиционный взгляд на качество охватывает только вертикальную ось (качество исполнения), качество рассматривается в ос­новном с позиций качества исполнения: делать хорошо или плохо. Соот­ветствующий экономический подход фокусируется только на затратах,

связанных с выявлением и исправлением «некачества». Вместе с тем ме­тодология Всеобщего управления качеством, предполагая качество испол­нения, отдает приоритет качеству цели: делать правильные (ценные для потребителя) вещи хорошо. Горизонтальная ось отражает качественную оценку правильной и неправильной целей и поэтому должна рассматри­ваться не только как затраты на исполнение (хорошо или плохо) любого продукта, а как изменение эффективности в получении ценности в усло­виях том.

Горизонтальная ось (качество цели) — это основополагающая ось «ценно­сти». Цели компании определяются теми ценностями, которые должны быть ею созданы: ценностью для потребителя (например, легкость в ис­пользовании, лучшее обслуживание, повышение надежности) и ценностью для производителя (например, увеличение продаж, лучшая ценовая по­литика). Усилия по созданию этих ценностей характеризуют результа­тивность компании в получении ценности — вертикальная ось. Верти­кальная ось представляет в основном «затраты» на достижение качества цели, хотя она, так же как и горизонтальная ось, является осью «ценно­сти», поскольку отражает качество исполнения и показывает (в соответ­ствии со своей градацией) уровень эффективности в достижении постав­ленной цели.

Таким образом, при анализе экономики качества обязательно необходимо учитывать ценность цели, которую компания предполагает достичь посред­ством своих процессов (ценность для потребителя и ценность для произ­водителя), а также эффективность, с которой эта цель будет достигнута (обесценивание ценностей для потребителя и производителя в процессе воплощения качества), и затраты на достижение цели.

Наиболее важный вопрос — как измерять ценность? — пока не нашел своего окончательного решения. Поэтому компании, особенно в процес­се создания нового продукта, не всегда подвергают анализу «профиль» его качества с тем, чтобы заранее решить, какую часть его ценности бу­дет оплачивать потребитель, а какую — должна компенсировать компа­ния. Однако уйти от этого вопроса нельзя, если производитель хочет застраховать себя от всякого рода «сюрпризов», с которыми он может столкнуться, когда его ожидания относительно ценности и стоимости про­дукта «встретятся» с аналогичными ожиданиями потребителя. Поэтому рассмотрим анализ составляющих ценности и стоимости в соответствии с концепцией ТОМ.

Анализ ценности и стоимости рассматривается ТОМ в соответствии с дву­мя происходящими в модели процессами: процессом определения цели нового продукта и процессом воплощения этой цели (рис. 13.29), что соот­ветствует стадиям разработки и реализации проекта.

Рис. 13.29. Процесс определения цели нового продукта (а) и ее воплощения (6)

 

Корректирующие воздействия обратной связи

 

 

 

 

 

 

 

 

*

 

*

 

 

I

 

 

Идентификация \ ожиданий \

Цели

с_\

процессы \

4

\

Процесс \

 

 

£ \ 5/ a

 

 

 

и определение / _ j

продукта^/

поставленных / целей /

продукта /

 

 

/ V

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I

 

Интерпретация и последующее воплощение ожиданий потребителя

(Производитель)

 

(Пользователь)

б)

 

 

 

 

i>

Соответствующие [ процессы 1 по воплощению ] поставленных ) целей (

Соответствующие \ £—\ j5 / « / процессы \ \ 5 / О / по воплощению j о о. / с \ 5 / поставленных / ^НЗ / \ X целей / / <2 \ О

 

(Производитель)

(Пользователь)

Процесс определения цели должен быть ориентирован на определение «правильной вещи» для продажи с требуемой ценностью для пользовате­ля. Процесс воплощения (исполнения) цели должен быть направлен на реализацию цели с минимальными потерями и издержками на несоот­ветствие.

Первостепенная задача процесса исполнения — достичь целевых величин с наименьшими общими затратами, в частности, путем минимизации из­держек на некачественную продукцию (вертикальная ось на рис. 13.27). Результативность и эффективность целей должны быть рассмотрены от­дельно для каждого подпроцесса в выполняемом макропроцессе (потоке процессов). Так как подпроцессы часто теряют из виду финальные цели и коммуникация между подпроцессами осложнена, важной целью как с экономической, так и функциональной точки зрения является выравни­вание процессов. Выравнивание означает«делать правильные вещи» в каж­дом процессе, т.е. предполагает передачу процессу нижнего уровня толь­ко тех ценностей, которые требуются. Как было отмечено, многие потери, возникающие из-за некачественной продукции, обычно обусловлены

не тем, что «вещи делаются плохо», а тем, что делаются бесполезные или неправильные вещи, которые не добавляют ценности ни производителю, ни потребителю.

Анализ отношения ценности и стоимости может быть проведен на уровне индивидуальных процессов в цепочке процессов выполнения, например для определения целей, когда речь главным образом идет о ценностях для потребителя.

На рисунке 13.30 приведен процесс анализа концепции, которая в укруп­ненном виде представлена на рис. 13.26.

Рис. 13.30. Схема анализа ценности и стоимости

1 ) Ценность для конечного потребителя

Ценность для процессов нижнего уровня

Ценность, увеличивающая активы производителя

> Добавленная ценность

г@

Затраты на некачественную продукцию в рамках процесса

Затраты на качество VV в процессах I нижнего уровня

Затраты на деятельность, увеличивающую структурные расходы (неценное)

V Затраты, t не добавляющие

ценности

©

Брак

Издержки исправления.

г" Издержки замены j в процессах нижнего уровня

Первые три блока (см. рис. 13.30) представляют добавленную ценность продукта (услуги):

• ценность для конечного потребителя (внешнего или внутренне­го). Она является наиболее важной для компании, это возвраща­емая ценность;

•           ценность для процессов нижнего уровня. Это необходимый для процессов вход, например, документация, дающая возможность добавлять собственную долю ценности;

•           ценность, увеличивающая доходы компании.

Последней ценностью часто пренебрегают, но в анализе ценностей про­цесса и затрат она играет важную роль. Структура системы Всеобщего управления качеством, например, требует адекватных, хорошо сфокуси­рованных ресурсов, поэтому долю добавленной ценности процесса, кото­рая увеличивает ценность системы качества, необходимо тщательно под­держивать и контролировать. Подобно этому инициативы, направленные на улучшение качества и обеспечивающие более эффективное использо­вание основных средств или модификацию организации в целях улучше­ния эффективности, должны быть зафиксированы, а их результаты (раз­ница в ценности) необходимо отслеживать и фиксировать.

Четвертый блок (см. рис. 13.30) включает в себя затраты на некачествен­ную продукцию внутри процесса, относящиеся только к нему (затраты на отказы плюс затраты на контроль или, по крайней мере, часть тех зат­рат, которых могло и не быть, если бы процесс был способен сам обеспе­чивать требуемое качество).

Пятый блок представляет результат воздействия на процесс краткосроч­ных недостатков, возникших на предыдущих этапах жизненного цикла проекта.

Шестой блок отражает деятельность, которая не добавляет ценности, даже если она не является причиной ошибок и дефектов. Результаты этой де­ятельности (например, передача бесполезной или избыточной информа­ции или документации) не востребованы ни конечными пользователями, ни пользователями последующих процессов. Эту деятельность можно легко выявить посредством совместного функционального анализа, про­водимого поставщиком и потребителем. Кроме того, этот блок включает хорошо фиксируемую деятельность при исключительных обстоятельствах, причины которых нельзя предсказать заранее, деятельность, бесполезно повторяемую до или после рассматриваемого этапа процесса (обычно имеет место при наличии межфункциональных барьеров), или деятель­ность, запланированную для отсеивания систематических ошибок. В об­щем, шестой блок включает всю деятельность, которая увеличивает струк­турные расходы, т.е. ту часть расходов, которую не способна сократить ни одна программа. Если программа по сокращению расходов использует функциональный подход, руководители соответствующих подразделений не смогут самостоятельно обнаружить пробелы в их работе и выявить причины их возникновения. Поэтому поиск путей сокращения расходов

только с помощью соответствующих руководителей в этом случае обре­чен на неудачу. Однако искать пути, которые бы объективно позволяли корректировать задачи, необходимо. При этом следует учитывать, что причина недостатков и несоответствий очень часто кроется в самом себе — в общем, «золото во мне». Понятие «золото во мне» заимствовано у Джурана (1979 г.), который использовал его, чтобы подчеркнуть воз­можность экономических преимуществ для уменьшения некачественной продукции. Оно означает обращение к самому себе в том случае, когда компания не может определить причину некачественности. Здесь это по­нятие охватывает «организованное некачество», причина которого скры­та гораздо глубже, чем причина некачественной продукции или процесса. Только всеобщий анализ протекания процесса, проводимый объективной командой (группой) управления (состоящей из специалистов) при поддер­жке гаранта процесса (руководителя), позволяет выявить места, где имеют­ся недостатки, замедляющие протекание процесса и вызывающие наиболь­шие различия между добавленной ценностью и стоимостью. Разработав с помощью такого анализа предложения по эффективному улучшению, компании, с традиционным подходом к стоимости качества стараются разобраться в поверхностных явлениях вместо того, чтобы вникнуть в суть проблемы. Очевидно, что результаты их усилий будут зависеть не только от точности проводимого командой анализа, для обеспечения которой часто необходимы участие специалистов и их поддержка. Сопро­тивление персонала подобным изменениям может быть очень сильным, сотрудники могут выдвигать множество доводов в защиту своего ны­нешнего положения. Поэтому такие изменения требуют немало усилий, деликатности и времени.

Седьмой блок (см. рис. 13.30), включающий ценность ожидаемую, но не полученную, является особо критичным. Он не принадлежит ни к кате­гории добавленной ценности, ни к категории издержек, не добавляющих ценности, и включает в себя работу, которая либо не была сделана, либо была сделана плохо, либо осталась незаконченной.

Казалось бы, плохо сделанную работу можно скорректировать последу­ющими операциями процесса, а несделанную или незаконченную рабо­ту — выполнить в последующих операциях процесса. Однако для этого необходимо подвергнуть коррекции весь последующий процесс или про­извести замену (пересмотр) затрат с учетом эффекта «пробела качества». Альтернативой последующей коррекции или замене является преобразо­вание (вплоть до конечного пользователя) в сторону либо более низкой ценности, либо более высокой стоимости. Но даже в этом случае трудно исправить «пробел качества» за счет последующих операций процесса, поскольку последние не подходят для этого и часто не обладают необхо­димыми ресурсами и know-how). Таким образом, конечным результатом,

отличным от повышения затрат компании, почти всегда становится более низкая ценность или более высокая стоимость для потребителя. Этот про­цесс неизбежно охватывает все последующие звенья цепочки процесса вплоть до конечного потребителя, а потому не позволяет создать ожида­емую потребителем ценность.

Правильные превентивные действия — единственный путь минимизации издержек производителя и обеспечения соответствия его ожиданий отно­сительно ценности и стоимости аналогичным ожиданиям потребителя. Они представляют собой не дополнительную деятельность, а интегральную часть всей деятельности производителя, обеспечивающей получение потребите­лем только ожидаемой ценности и минимизации издержек производителя на несоответствия. Ожидаемая и вместе с тем невоспроизведенная цен­ность является результатом так называемых «пробелов качества или цен­ности» в процессе добавления ценности и стоимости.

При движении от процесса к процессу происходит эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последую­щих процессах, в ходе которых приходится восполнять этот пробел (см. рис. 13.31). По мере продвижения «пробела качества» вдоль цепочки процессов дисперсия ценности каждого из последующих процессов воз­растает. Это уменьшает относительную часть ценности, прибавляемую по­следующими процессами, и одновременно увеличивает затраты (в соот­ветствии с эффектом десятикратных затрат) на прибавляемую ценность. Поэтбму правильные превентивные действия предусматривают воспроиз­ведение ожидаемой ценности качества в нужном (правильном) месте и в нужное (правильное) время, т.е. недопущение «пробелов ценности» в последующие процессы путем их полного исключения или исправления в месте появления. Как показывает опыт, команда управления, состоящая из экспертов и участников процесса, способна помочь потратить деньги на превентивные действия в нужном месте и в нужное время и избежать при этом различных краткосрочных изменений и появления условий, вле­кущих рост издержек на «некачество».

Кроме того, правильные превентивные действия являются единственным путем оптимизации блоков (рис. 13.32), за исключением пятого блока, кото­рый зависит от предыдущих процессов. Отсутствие превентивных дей­ствий производителя отрицательно влияет на два последних блока (отмечены звездочками), где издержки «некачества» могут достигать 20% общего оборота. Таким образом, внимательный и постоянный межфунк­циональный процесс отслеживания управления пока является единствен­ным путем, гарантирующим выравнивание и общую оптимизацию про­цесса, а следовательно, эффективность и результативность превентивных действий.

Рис. 13.31. Эффект увеличения «пробела ценности» в последующих процессах

Процесс 1

Процесс 2

Процесс 3

Процесс 4

«Пробел ценности» в процессе 1

Рис. 13.32. Схема анализа соотношения ценности и стоимости

Эффект         Возможные   Возможные средне-

от инициатив краткосрочные        и долгосрочные выгоды

Ценность/ в области анализа       выгоды от инициатив         от инициатив в области

стоимость ценности и стоимости в области качества качества

 

Порядок анализа затрат на превентивные действия может быть опреде­лен в соответствии с рассмотренной зависимостью между измеряемыми результатами деятельности по улучшению качества и краткосрочными или

среднесрочными затратами производителя. Базовая концепция представ­ляет собой упрощенную версию отношения «ценность/стоимость» — пер­вая колонка (см. рис. 13.32).

Во второй колонке показан ожидаемый эффект от деятельности (инициати­вы) по улучшению качества: положительный сдвиг в рыночной конкурен­ции на уровне ожидаемой ценности, рост активов производителя, лучшее использование активов (например, повышение коэффициента оборачива­емости средств), снижение дополнительных затрат на «некачество». Про­изводитель может легко измерить результативность создания ценности, осо­бенно в части снижения издержек производства. Это объясняется тем, что уменьшение дефектности продукта — наиболее легко измеряемый на се­годня критерий и, по мнению производителя, опосредованно способству­ющий восприятию потребителем ценности продукта. Однако это не соот­ветствует действительности. Как неоднократно было отмечено, ранее из-за наличия базового профиля качества покупатель считал уменьшение дефект­ности продукта само собой разумеющимся, а значит, и не добавляющим ценности продукту. Вместе с тем, с точки зрения потребителя, главным является ценность продукта, обусловленная требуемым и желаемым про­филями качества.

Зависимость между качеством и повышением ценности активов недоста­точно исследована. Так, например, увеличение активов (средств) произво­дителя должно восприниматься потребителем как увеличение его собствен­ных средств в случае приобретения товара. В первую очередь это касается затрат производителя с неосязаемым результатом таких, как вложения в человеческие ресурсы или создание системы качества. Эффект улучше­ния, оцениваемый через эффективное использование активов (средств) производителя (например, повышение коэффициента оборачиваемости ка­питала или более эффективное использование оборудования), определя­ется достаточно легко, а тенденция изменения выявляется, даже когда эти показатели подсчитываются относительно редко. Очевидно, что усилия в борьбе за качество должны соответствующим образом поощряться (на­пример, выплатами за качество). Однако во многих западных компаниях, как правило, поощряются результативность деятельности, снижение из­держек и сокращение времени выполнения заказа, в то время как для работы в условиях ТОМ нужны более точные критерии оценки деятельно­сти, учитывающие различные аспекты ценности.

В третьей колонке (см. рис. 13.32) отражена экономическая выгода, т.е. быстрая выгода с начального момента улучшения качества — выгода от сокращения периодов возврата платежей за счет снижения издержек про­изводства и более эффективного использования активов (средств). Высокая ценность, выразившаяся, например, в положительном сдвиге в рыночной конкуренции, может быть использована в целях ускорения оборачи­

ваемости капитала или повышения прибыли, передаваемой потребителю (например, путем варьирования цен с помощью скидок). В первом случае возможно получение быстрой выгоды за счет сокращения срока обора­чиваемости капитала, во втором — получение выгоды в более длительный период за счет увеличения доли рынка.

Данные четвертой колонки (см. рис. 13.32) являются весьма важными, поскольку получить выгоду от наиболее значимых усилий в борьбе за ка­чество можно только в течение довольно длительного периода: За среднесрочный период (не ранее) компания способна повысить конкурен­тоспособность и увеличить долю рынка, что повышает вероятность воз­врата вложенных средств. Влияние организационной структуры на улуч­шение процесса становится постоянным и, как следствие, работает на постоянное улучшение качества. Важным и до конца не исследованным является вопрос долгосрочной стратегии производителя, направленной на увеличение активов (средств) и связанной с повышением качества, обес­печивающего увеличение ценности самой компании-производителя в гла­зах общества. Эта ценность принимается во внимание при оценке имуще­ства компании в связи с его приобретением или долгосрочными инвести­циями, но ее нелегко определить с помощью обычных экономических показателей. Качество — это один из косвенных факторов, который мо­жет являться наиболее весомым вкладом в ценность компании.

Процессы планирования превентивных действий и последующего конт­роля (например, формулирование цели, связанной с конечным продуктом и его развитием, началом производства, распределением, продажей) дол­жны выполняться внутри процессов, а не как внешние функции. Конт­роль процесса — наиболее важный способ проверки надлежащего выпол­нения этих действий. Но процесс контроля эффективен только тогда, ког­да мониторинг затрат позволяет менеджерам определить количество вов­леченных ресурсов и места их сосредоточения. Отслеживание этих затрат становится сложным, когда предупредительные действия уже проведены. Поэтому их следует планировать на оперативном уровне не как отдель­ные, а как интегрированные в него функции процесса.

Что касается улучшения, то здесь может быть полезным отчет о годовых затратах на все инициативы по улучшению, за исключением общей суммы возврата на инвестиции. Разумеется, чтобы дать общую оценку усилиям подразделений по улучшению качества, руководство должно тщательно проанализировать результаты каждого вида деятельности в этом направ­лении. Как и усилия по предупреждению брака, улучшение — всегда кри­тический фактор общего качества, поскольку цели динамичны. Процент ресурсов, направленных на улучшение, — стратегический показатель для высшего руководства.

Практика показывает, что сложнее всего область предупреждения брака и вложения средств в улучшение. Проблема не в том, как потратить деньги, а в том, как потратить их с пользой для дела. Компании также должны из­бегать обобщений разных направлений улучшения. Это относится, в част­ности, к улучшениям, связанным с индивидуальными инициативами и их результатами. Это касается и всех категорий затрат на качество. Собирае­мые для анализа данные имеют большое значение на уровне процесса, под­разделения и продукта, которое по мере расширения области уменьшается.

Оперируя затратами на предупреждение брака, выраженными в виде доли общих затрат на процесс или продукт, следует соблюдать осторожность. Для простых продуктов, технологий, простых процессов или процессов, в которых наибольшие усилия были направлены на улучшение качества, затраты на предупреждение брака могут быть небольшими. Для сложных продуктов, производство которых требует реализации сложных процес­сов и использования новых технологий, затраты на предупреждение брака могут быть высокими, в частности, на ранних стадиях жизненного цикла проекта. Например, время тестирования сложных систем программного и технического обеспечения не должно выходить за рамки экономически оправданных пределов, определенных руководством по результатам каж­дого вида деятельности по улучшению.

В заключение рассмотрения вопросов экономики качества следует еще раз подчеркнуть, что экономические факторы являются мощным рычагом, мотивирующим производителя к выпуску продуктов как можно более высо­кого качества. Однако в определенных случаях экономические факторы либо не стимулируют повышение качества, либо являются недостаточны­ми для обеспечения требуемого качества. Так, покупательная способность большинства потребителей настолько низка, что они могут приобретать только самые дешевые продукты и в минимальном количестве, произ­водство продуктов высокого качества является экономически нецелесооб­разным. В этом случае для защиты населения от низкокачественных това­ров необходимо усиление средств политического воздействия на произво­дителей.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я