• 5

10.1. Инструменты моделирования информационно-технологических связей работ по проекту

В настоящее время во многих областях теории и практики управления широкое распространение получил процессно-ориентированный подход

к организации деятельности. Он включен в качестве официальной базо­вой методологии в стандарты ISO 9000, регламентирующие построение систем менеджмента качества. Эти системы являются воплощением со­временной концепции Всеобщего управления качеством (Total Quality Management — ТОМ), один из основных принципов которой сводится к тому, что качество является интегральным признаком всех аспектов де­ятельности предприятия. Для управления качеством необходимо эффек­тивно управлять всем предприятием. Качество создается буквально на каж­дом рабочем месте. Достижение качества конечной продукции невозмож­но без обеспечения качественной работы всех сотрудников предприятия. Поэтому современная система управления качеством представляет собой в первую очередь систему управления предприятием, ключевым аспектом которой является качество выполняемых работ, предоставляемых услуг и производимой продукции.

Актуальность процессно-ориентированного подхода к управлению обус­ловлена широким распространением этого подхода в деятельности, свя­

занной с проектированием компьютеризированных систем управления и программного обеспечения управленческой деятельности.

Процессная ориентация управления не обошла стороной и управление проектом. Еще в 1996 г. американский Институт проектного управления взял на вооружение процессно-ориентированный подход для изложения материала и рекомендаций по построению систем управления проектами в «Своде знаний по управлению проектом». Дальнейшее развитие и за­крепление подход получил в «Своде знаний» редакции 2000 г., ставшем официальным американским стандартом по управлению проектом.

Использование процессно-ориентированного подхода дает много полез­ных с практической и теоретической стороны результатов. Хотя он еще не получил серьезного методологического обоснования, и на сегодняшний день присутствует ряд несостыковок, которые предстоит еще разрешить. Например, понятие «проект» построено на признании обязательной уни­кальности, оригинальности, определенной новизны в целях или результа­тах проекта. А понятие «процесс» построено на стандартности, повторя­емости и рутинном характере деятельности, составляющей процесс. Если проект можно разбить на совокупность стандартизированных, повторяю­щихся процессов, вряд ли можно говорить о его уникальности или ориги­нальности.

Тем не менее в практике управления проектами уже давно и успешно применяются различные методы и инструменты моделирования процес­сов управления для изображения не только логико-временных, но и орга­низационных, информационных и технологических аспектов проекта.

Одним из базовых инструментов, позволяющих соединять структуру ра­бот и организационную структуру управления проектом в виде полноцен­ной системы ответственности, является матрица ответственности. Но, к сожалению, этот инструмент не позволяет адекватно отобразить инфор­мационные и технологические аспекты работ. Например, в представлен­ной матрице (табл. 10.1) сделана попытка помимо системы отобразить информационно-технологические связи между отдельными участниками выполнения работ. С помощью индексов отражены технологические свя­зи между структурными единицами, участвующими в выполнении работ: верхний индекс обозначает номер структурной единицы, которая пред­ставляет информацию, нижний индекс — номер структурной единицы, получающей информацию в ходе выполнения деятельности, обозначаемой символом по данной работе.

Однако такая матрица ответственности сложна и громоздка. Очевидно, что такой инструмент не позволяет полноценно решить не только допол­нительную, но и основную задачу: отражение системы ответственности в такой матрице существенно искажается.

Таблица 10.1

Матрица ответственности с технологическими связями

^— Структурные       единицы

Работы         

Гене­ральный директор

Руково­дитель проекта

Директор по мар­кетингу

Коммер­ческий директор

Финан­совый директор

]. Проведение маркетинговых исследований (анализ рынков, анализ покупателей, анализ конкурентов и прочее)

s.

с,

pi, 2,4,5 2

с3

с3

2. Разработка ценовой политики проекта

s5

с5

С5

с5

с1,2,4,5 С1

3. Планирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностью

S3

С3

cl,2,4,5 2

С,

С,

Для целей информационно-технологического моделирования деятельности, предполагающего изображение этой деятельности в виде взаимосвязанных процессов, желательно использовать специализированные методы-и сред­ства.

Достаточно распространенным инструментом, с помощью которого можно изображать технологические и информационные связи в процессах проек­та в привязке к системе ответственности, являются межфункциональные схемы (Cross-functional Flowcharts).

На таких схемах (рис. 10.1) с помощью вертикальных полос изображаются структурные единицы, а с помощью специальных символов — выполня­емые операции. Стрелками обозначаются логико-временные отношения между операциями (работами). В таких схемах допускается альтернатив­ность и стохастичность путей реализации процесса. Расположение симво­ла в вертикальной полосе структурной единицы означает ответственность этой единицы за выполнение данной операции.

Другим распространенным инструментом информационно-технологиче­ского моделирования является блок-схема процесса (Flowcharts), вписан­ная в поясняющую таблицу. С помощью такой таблицы можно описать самые различные параметры выполняемых операций, в том числе ответ­ственность (рис. 10.2).

На рисунке 10.3 приведены основные условные обозначения, использу­емые в межфункциональных схемах и блок-схемах процесса.

Рис. 10.1. Межфункциональная схема торгово-закупочного процесса

Клиент

Дивизион А

Дивизион Б

Служба внешней логистики

Служба внутренней логистики

Управляющая компания

Начало

Выставление требований

Требования

Требования

рынк<^

общества

Анализ требований

Разработка технического задания >вания

(Треб Э1

Согласование

Согласование

условий

условий

 

 

 

Заключение

Заключение

сделки

сделки

 

 

Требования дивизиона Б

Требования службы внешней логистики

Требования

службы внутренней Требования логистики управляющей       компании

 

Рис. 10.2. Блок-схема процесса подготовки контракта

Схема действий

 

16

Да \

 

9

1         

10

 

 

 

 

 

 

Нет

 

14

х

 

 

 

 

15

 

 

Конец

Название операции

Ответственный

исполнитель

Соисполнитель

Документ

1

Предваритель­ные переговоры с заказчиком

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

 

 

2

Требуются

предпроектные

работы?

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

Зам. директора отделения подготовки проекта

 

3

Предпроектные работы

Руководитель группы

 

Приказ о соз­дании рабочей группы и наз­начении ее руководителей

4

Рассмотрение технико-коммер­ческого предложения

Руководитель группы

Менеджер проекта

Менеджер

направления

согласования

5

Согласование технике-коммер­ческого предложения

Руководитель группы

Менеджер проекта

Менеджер

направления

согласования

6

Подготовка

технического

задания

Руководитель группы

Менеджер проекта

Менеджер

направления

Техническое задание

7

Формирование комплекта контрактной документации

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

 

Контрактная

документация

Журнал

регистрации

входящей

документации

Журнал

регистрации

контрактов

8

Экспертиза кон­тракта (контракт удовлетворяет обе стороны?}

Планово-экономи­ческая служба

Секретариат Договорной отдел

Акт анализа контракта, протокол замечаний

9

Выработка замечаний

Планово-экономи- ческая служба

Секретариат Договорной отдел

Акт анализа контракта, протокол замечаний

10

Передача замечаний контрагенту

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

 

Протокол замечаний

11

Контрагент принимает замечания?

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

 

Протокол замечаний

12

Доработка конкретной документации

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

Планово-экономи­ческая служба Секретариат Договорной отдел

Новый вариант контракта

13

Возникли

непреодолимые

разногласия

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

 

Протокол согласования

14

Контракт отклоняется

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

 

Журнал

регистрации

контрактов

15

Подготовка

окончательного

варианта

Менеджер проекта/

Менеджер

направления

Планово-экономи­ческая служба Секретариат Договорной отдел

Окончательный

вариант

контракта

Рис. 10.3. Условные обозначения в межфункциональных схемах и блок-схемах процесса

Символ          Значение

Операция (используется в тех случаях, когда следует изобра­зить изменение объекта, поступающего на вход в блок)

Ручная операция (иногда выделяется для того, чтобы внести отличие от операций, выполняемых машиной)

Решение (выбор из двух альтернатив)

Решение (выбор из более чем двух альтернатив)

Бумажный документ (использу­ется, когда следует показать результат действия, заключаю­щийся в получении информа­ции на бумажном носителе (отчеты, письма и пр.))

Безусловный переход (исполь­зуется для разрывов в блок- схемах или для обозначения перехода в другую часть блок- схемы)

Перемещение/транспортиров­ка (обозначает физическое перемещение объекта, такое как пересылка письма, переме­щение товаров и пр.)

 

 

Символ

( )

Значение

Хранение (обозначает суще­ствование контролируемых условий хранения объекта)

Границы процесса (данный символ не обозначает ни действий, ни объектов)

Доработка (обозначает циклические процессы, такие как доработка, согласование и пр.)

Направление (обозначает последовательность действий и логическое перемещение выходов одних процедур во входы других)

Комментарии (используются при необходимости более подробного описания отдель­ных объектов блок-схем)

Ожидание (обозначает вынужденную задержку в ожидании, например, подписи, самолета или иное)

Наглядно изобразить информационно-технологическое взаимодействие структурных единиц, участвующих в выполнении процессов по проекту, можно с помощью диаграммы взаимодействия (рис. 10.4).

Известной полезностью для изображения технологических и организаци­онных связей по работам проекта обладает уже рассмотренная сетевая матрица (рис. 10.5).

о

Рис. 10.4. Диаграмма взаимодействия структурных единиц торговой компании

tola

тхт

j2L

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Клиент

Поставщики Администратор баз данных

Технолог

 

В переговорах с клиентом фигурирует

^производителяJ

f Принятие това-^ ра от поставщи­ков по номерам изготовителя {со­проводительная ^документация^

Выработка номенклатур- ного номера

Согласование номенклатур­ных номеров товаров со склада

Запрос на при­своение номен­клатурного но­мера на товар под заказ

 

Выработка номенклатур­ного номера

Доведение номенклатур­ных номеров на товар под заказ

' Запрос на при-^ своение номен­клатурного но­мера на некомгь члектный товар/

Отдел закупок

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Бухгалтерия Руководитель проекта

Заключение сделки на товар под зокоз ^

( Счет на товар ^ со склада: номер изготовители (для клиента и внутренний но- \^мер для учета) J

Счет но товар под заказ:

изготовителя

Рис. 70.5. Сетевая матрица проекта организационного развития

 

9. Начальник отдела труда и заработной платы

s

я

•е-

о "О

3 о> Я X о я я о

н

а> х

Я

о

ь

 

ф п я

S

ф

3

о >

ф

Достаточно часто, особенно в несложных проектах, используются нагляд­ные и простые схемы рабочих потоков (Work-flow Charts), представляю­щие исполнителей, предметы труда, результаты и работы, связанные в рам­ках общей деятельности (рис. 10.6).

Рис. 70.6. Схема рабочих потоков торговой компании

Организационные S

границы предприятия

 

ТХУ

Отдел доставки и сервиса

Клиент

Банк

Схемы деятельности могут и не быть столь графически выразительны. Главное, чтобы графических средств было достаточно для адекватного изображения технологии деятельности, а также правильного и однознач­ного понимания таких схем (рис. 10.7).

 

шшшшшяшявяшшшяшшшшшшшшшшшяшяшшшяяшшяшшшя

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я