• 5

8.4. Примеры использования сетевых матриц

Сетевая матрица представляет собой удобный инструмент для регламен­тации любого технологического или управленческого процесса.

Рассмотрим пример использования сетевой матрицы для регламентации процесса годового планирования в строительной организации.

Пример 8.1. Проект регламентации процесса планирования

Строительная компания «ТКЛ», организационная структура которой представлена на рис. 1, является генподрядной строительной организацией, выполняющей весь комплекс общестроительных работ.

Характерной особенностью организации работы «ТКЛ» является рассредоточе­ние строительства, что вызывает частые перемещения подразделений, ведение работ в отрыве от места постоянного базирования, потребность подразделений в оснащении мобильными машинами, установками, передвижными складскими по­мещениями, необходимость обеспечения работников передвижным жильем. Таким образом, «ТКЛ» является аналогом организации, которая в советские времена называлась передвижной механизированной колонной.

Для выполнения отдельных видов строительных и монтажных работ «ТКЛ» в каче­стве субподрядчиков привлекает специализированные организации. Ответственность перед заказчиком компания несет не только за работы, выполняемые собственными силами, но и за весь проект в целом. Последние пять лет «ТКЛ» занималась стро­ительством деловых и промышленных объектов, а также инженерных сетей.

 

 

cog

5 1

В компании годовой план разрабатывался, как правило, с большим опозданием — в июне, а иногда июле или августе планируемого года. Естественно, использовать такой план в производственно-хозяйственной деятельности не представлялось возможным. Возникла объективная необходимость разработки четкого и научно обоснованного регламента годового планирования в «ТКЛ».

Главная цель планирования состояла в том, чтобы определить конкретные пути и средства повышения производственных и экономических показателей работы стро­ительной компании.

Планирование также было необходимо для уточнения потребностей в материаль­но-технических, человеческих и информационных ресурсах, обеспечивающих вы­полнение планируемых объемов строительно-монтажных работ.

Наконец, планирование должно было создать необходимую основу для обеспече­ния всестороннего систематического контроля за деятельностью организации и ее структурных подразделений, способствовать своевременному выявлению недостат­ков в работе, прогнозированию сбоев и реализации корректирующих и преду­преждающих мероприятий.

Как видно из рисунка, во главе «ТКЛ» стоит директор. Директор назначается сове­том директоров холдинга и несет полную ответственность за деятельность компа­нии. Он распоряжается всем имуществом «ТКЛ» в соответствии с Положением о ком­пании, договором, заключенным с советом директоров, плановыми документами, утверждаемыми советом директоров, а также в соответствии с действующим зако­нодательством. Директор непосредственно руководит работой планово-экономи­ческого отдела, бухгалтерией, отделом кадров, отделом информационных техноло­гий, отделом снабжения, кроме того, в его подчинении находится машбюро.

Главный инженер, также назначаемый советом директоров холдинга, руководит технической и производственной деятельностью «ТКЛ». Он осуществляет руковод­ство деятельностью строительно-монтажных участков, подсобных производств. В его ведении находится отдел управления качеством, отдел охраны труда и техники безопасности, диспетчерский отдел, отдел труда и заработной платы, производ­ственно-технический отдел, отдел главного механика, а также начальники участков.

Планово-экономический отдел (ПЭО) должен разрабатывать проекты перспектив­ных и годовых планов «ТКЛ», доводить их до участков, наблюдать за выполнени­ем плановых показателей, анализировать производственно-хозяйственную дея­тельность компании и отдельных участков, готовить отчеты о выполнении плана, выявлять резервы снижения издержек и повышения эффективности, разрабаты­вать мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия.

Производственно-технический отдел (ПТО) должен вести подготовку строительно­го производства, осуществлять согласование проектно-сметной документации, подготовку договоров с заказчиками и субподрядчиками, разрабатывать рабочие проекты и технологические карты производства строительных работ, вести учет

выполненных работ в натуральных и денежных показателях, контролировать ра­боту субподрядных организаций, составлять графики производства работ и пр.

Отдел главного механика должен обеспечивать производственные подразделения машинами и механизмами, а также планировать их ритмичное использование.

Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) должен осуществлять нормирование заработной платы, проводить анализ использования рабочего времени, разраба­тывать и внедрять системы мотивации, заниматься вопросами научной организа­ции труда рабочих и повышения квалификации.

Отдел снабжения (ОС) должен организовывать покупку, доставку, правильное хранение материально-технических ресурсов, организовывать снабжение объек­тов строительства в соответствии с планами строительства, следить за своевремен­ной реализацией фондов на материалы и контролировать правильность расходо­вания материальных ресурсов.

Бухгалтерия должна осуществлять учет производственно-хозяйственной деятель­ности предприятия, контролировать расходование денежных средств и матери­альных ресурсов, составлять внешнюю отчетность.

Отдел кадров (ОК) должен организовывать работу по обеспечению компании работниками требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планом по труду и заработной плате, осуществлять учет наличия и движения кадров, организовывать работу по оптимизации социально-экономического климата и организационной культуры на предприятии и управлению карьерой рабочих и служащих.

Диспетчерский отдел должен осуществлять оперативное регулирование хода стро­ительного производства, составлять совместно с производственно-техническим отделом недельные и суточные планы, контролировать выполнение графиков, сле­дить за обеспечением объектов необходимыми материалами, конструкциями, ав­тотранспортом, механизмами, а также предпринимать меры по предупреждению и устранению нарушений хода строительства.

Отдел управления качеством (ОУК) должен организовывать работу по планиро­ванию, обеспечению и контролю качества поступающих материально-техниче­ских ресурсов и выполняемых строительно-монтажных работ, осуществлять лабо­раторный контроль, контроль за соблюдением технологии выполнения работ, поддерживать функционирование системы менеджмента качества.

Отдел охраны труда и техники безопасности (ООТиТБ) должен осуществлять кон­троль за соблюдением требований техники безопасности в строительстве соглас­но действующим нормативным документам.

Отдел информационных технологий должен организовывать и контролировать функционирование локальных и распределенных вычислительных сетей, необхо­димых для поддержания функций управления компанией.

Начальники участков, прорабы и мастера являются руководителями строительно-

монтажных работ на конкретных объектах, осуществляемых различными бригадами.

Для разработки регламента процесса годового планирования необходимо опре­делить состав плановой документации.

В состав плановой документации строительной компании «ТКЛ» входят:

1.         План ввода в действие объектов и реализации проектов.

2.         План технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий.

3.         План механизации и потребности в строительных машинах и механизмах:

а)         расчет потребности в строительных машинах и механизмах и средней стоимости машино-смен;

б)         сводная калькуляция себестоимости содержания строительных машин и механизмов, находящихся на балансе;

в)         расчет требуемого количества перебазировок строительных машин и ме­ханизмов в течение года в соответствии с графиком работ;

г)         расчет отчислений на амортизацию машин и механизмов;

д)         расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на эксплуата­ции строительных машин и механизмов;

е)         расчет расхода топлива, электроэнергии для строительных машин и меха­низмов;

ж)        расчет затрат труда на производство текущих и средних ремонтов машин и механизмов, находящихся на балансе;

з)         расчет спецодежды для рабочих, занятых на эксплуатации, ремонте и обслуживании машин и механизмов;

и)         расчет косвенных расходов по содержанию парка механизмов и авто­транспорта.

4.         План по труду:

а)         расчет основных показателей;

б)         расчет затрат труда и фонда заработной платы рабочих, занятых на стро­ительно-монтажных работах и в подсобных производствах;

в)         расчет затрат труда и фонда заработной платы рабочих, занятых в обслу­живающих и прочих хозяйствах;

г)         расчет труда и фонда заработной платы рабочих, занятых на строитель­но-монтажных работах;

д)         расчет дополнительных затрат, связанных с производством строительно- монтажных работ в зимнее время;

е)         расчет затрат труда и заработной Платы рабочих, выполняющих работы за счет накладных расходов;

ж)        расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на эксплуата­ции и обслуживании машин и механизмов;

з)         расчет доплат, входящих в состав основной заработной платы рабочих;

и)         расчет дополнительных затрат по заработной плате рабочих, занятых на строительно-монтажных работах;

к) расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на погрузочно- разгрузочных работах;

л) баланс рабочего времени;

м) расчет потребности в рабочих по специальностям и квалификациям.

5.         План обеспечения конструкциями, деталями, материалами и полуфабрика­тами.

6.         План работы подсобных производств.

7.         Смета накладных расходов:

а)         расчет лимита накладных и административно-хозяйственных расходов;

б)         расчет накладных расходов по плановым нормативам;

в)         расчет накладных расходов по подсобным производствам;

г)         расчет отчислений субподрядчиками на возмещение расходов по оказы­ваемым услугам;

д)         смета административно-хозяйственных расходов;

е)         штатное расписание административно-хозяйственного персонала;

ж)        расчет дополнительной заработной платы, включаемой в смету накладных расходов;

з)         расчет отчислений на социальное страхование, культурно-массовую и спортивную работу;

и)         смета затрат на охрану труда и технику безопасности;

к) расчет потребности в спецодежде и спецобуви и ее стоимости;

л) смета затрат на информационно-технологическую инфраструктуру и орг­технику;

м) расчет затрат на пбжарно-сторожевую охрану;

н) расчет затрат на возмещение износа малоценного инвентаря и инст­рументов;

о) расчет затрат на испытание материалов и конструкций, содержание кон­трольного и лабораторного оборудования;

п) расчет затрат на освещение и благоустройство строительных площадок;

р) расчет затрат на подготовку объектов к сдаче в эксплуатацию;

с) расчет затрат по выплатам рабочим надбавки за подвижной характер работ.

8.         Смета затрат на производство строительно-монтажных работ и план сниже­ния себестоимости.

9.         План собственных инвестиций.

10.       Смета доходов и расходов.

Для организации процесса планирования предполагается использовать не только сетевую матрицу, но и весь инструментарий проектного управления. В связи с чем сам процесс планирования рассматривается как проект, жизненный цикл которо­го представлен в табл. 1.

Таблица I

Жизненный цикл проекта

Фаза

Этап

Наименование этапа

Разработка проекта

1

Разработка концепции проекта

II

Диагностика (оценка обстановки)

III

Подготовительные работы

IV

Информационные работы (поиск, сбор, обработка, анализ информации)

V

Разработка вариантов решения

VI

Принятие решения

Реализация проекта

VII

Постановка задач исполнителям

VIII

Реализация решения и контроль исполнения работ

Для построения сетевой матрицы составляется перечень работ с указанием ответ­ственных структурных единиц и времени, необходимого для выполнения этих работ (табл. 2).

Таблица 2

Перечень работ по регламентации годового планирования строительной компании «ТКЛ»

h-i

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

Этап 1. Разработка концепции проекта

-

1

Замысел об улучшении планирования

Директор

1

1

Определение цели проекта

Директор

1

 

26

 

Главный инженер

1

 

 

Начальник ПЭО

1

12а—12в

3

Обсуждение способов выполнения действий на различных этапах

Начальник ПЭО

1

3

Выбор способов выполнения действий на различных этапах

Директор

1

 

46

 

Главный инженер

1

 

 

Начальник ПЭО

1

Этап II. Диагностика (оценка обстановки)

4а—4в

5

Определение участников разработки годового плана

Начальник ПЭО

1

5

Определение последовательности разработки плана

Начальник ПЭО

1

-"-

66

 

Главный инженер

1

6а, 66

7

Ознакомление участников с целью принимаемых решений по проекту

Директор

1

7

Определение потребности в ресурсах и времени (по договорным обязательствам, плановым заданиям и пр.)

Главный инженер

1

 

86

 

Начальник ПЭО

2

 

 

Начальник ПТО

2

 

 

Главный бухгалтер

1

 

 

Главный механик

2

 

 

Начальник ОТиЗ

1

 

 

Начальник ОК

0,5

 

 

Начальник ООТиТБ

0,5

 

 

Старший диспетчер

0,5

8а—8ж

Оценка обстановки

Главный инженер

0,5

Продолжение табл. 2

h-i

Н

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

8а-8ж

96

Оценка обстановки

Начальник ПЭО

1

 

 

Начальник ПТО

1

 

 

Главный бухгалтер

0,5

 

 

Главный механик

1

 

 

Начальник ОТиЗ

0,5

 

 

Начальник ОК

0,5

 

 

Начальник ОС

1

 

 

Начальник ООТиТБ

0,5

 

 

Начальники участков

1

 

 

Прорабы

1

 

 

Мастера

1

 

 

Старший диспетчер

0,5

9а—9н

10

Прогноз результата

Начальник ПЭО

2

10

11а

Обсуждение прогноза

Директор

1

 

116

 

Главный инженер

1

 

11в

 

Начальник ПЭО

1

Этап III. Подготовительные работы '

11 а— 11 в

12

Определение механизма принятия решения

Главный инженер

1

12

13

Определение прав и полномочий участников процесса планирования

Директор

1

Этап IV. Информационные работы

13

14а

Поиск информации

Начальник ПЭО

5

 

146

 

Начальник ПТО

5

 

14в

 

Главный механик

5

 

14г

 

Начальник ОТиЗ

3

 

14д

 

Начальник ОС

3

 

14е

 

Начальники участков

5

 

14ж

 

Прорабы

5

 

14з

 

Мастера

4

 

14и

 

Бригады рабочих

4

Продолжение табл. 2

h-i

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

 

14а—14и

15

Сбор информации

Начальник ПЭО

2

15

16а

Обработка информации

Начальник ПЭО

2

 

166

 

Начальник ПТО

2

 

16в

 

Главный механик

2

 

16г

 

Начальник ОТиЗ

2

 

16д

 

Начальник ОС

2

16а—16д

17а

Анализ информации

Директор

1

 

176

 

Главный инженер

1

 

17в

 

Начальник ПЭО

1

 

17г

 

Начальник ПТО

1

17а—17г

18а

Уточнение прогноза

Начальник ПЭО

1

 

186

 

Начальник ПТО

1

1 8а, 1 86

19а

Обсуждение уточненного прогноза

Директор

1

 

196

 

Главный инженер

1

 

19в

 

Начальник ПЭО

1

 

19г

 

Начальник ПТО

1

 

19д

 

Главный бухгалтер

1

19а—19д

20

Выработка рекомендаций лицам и службам

Начальник ПЭО

1

20

21

Сравнительный анализ рекомендаций

Главный инженер

1

Этап V. Разработка вариантов решения

21

22а

Разработка вариантов решения

Начальник ПТО

3

 

226

 

Начальник ПЭО

3

 

22в

 

Главный механик

3

 

22г

 

Начальник ОТиЗ

2

 

22д

 

Начальник ОК

1

 

22е

 

Начальник ОС

1

 

22ж

 

Начальник ООТиТБ

1

 

22з

 

Начальники участков

2

 

22и

 

Прорабы

2

 

22к

 

Мастера

1

Продолжение табл. 2

h-i

 

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

21

22л

Разработка вариантов решения

Начальник ОУК

3

 

22м

 

Главный бухгалтер

3

22а—22м

23а

Анализ вариантов решения

Главный инженер

1

 

236

 

Начальник ПЭО

1

23а, 236

24а

Оценка вариантов

Директор

1

 

246

 

Главный инженер

1

Этап VI. Принятие решения

24а, 246

25

Выбор окончательного варианта решения

Директор

1

25

26

Документальное оформление принятого решения

Начальник ПЭО

1

26

27

Подписание приказа

Директор

1

Этап VII. Постановка задач исполнителям

27

28а

Постановка задач исполнителям (совещание с исполнителями)

Директор

1

 

286

 

Главный инженер

1

 

28в

 

Начальник ПЭО

1

 

28г

 

Главный бухгалтер

1

 

28д

 

Начальник ПТО

1

 

28е

 

Главный механик

1

 

28ж

 

Начальник ОТиЗ

1

 

28з

 

Начальник ОК

1

 

28и

 

Начальник ОС

1

 

28к

 

Начальники участков

1

 

28л

 

Начальник ОУК

 

 

28м

 

Начальник ООТиТБ

1

28а—28м

29

Фиксация задач (оформление протокола совещания)

Начальник ПЭО

0,5

Этап VIII. Реализация решения и контроль исполнения работ

29

30а

Уточнение плана ввода в действие объектов и реализации проектов

Начальник ПТО

1

Продолжение табл. 2

h-i

i-i

Содержание работы l—j

Ответственный исполнитель

29

306

Уточнение плана ввода в действие объектов и реализации проектов

Начальник ПЭО

1

30а, 306

31а

Уточнение плана технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий

Главный инженер

1

 

316

 

Начальник ПТО

2

 

31 в

 

Главный механик

2

 

31 г

 

Начальник ПЭО

1

 

31д

 

Начальник ОТиЗ

2

 

31е

 

Начальник ОС

1

 

31ж

 

Начальники участков

2

 

31 з

 

Прорабы

2

 

31и

 

Начальник ООТиТБ

1

 

31к

 

Начальник ОУ

1

 

31л

 

Старший диспетчер

1

31а—31л

32

Составление плана механизации и потребности в строительных машинах и механизмах

Главный механик

2

 

32а

 

Начальник ПТО

2

 

326

 

Начальник ПЭО

2

 

32в

 

Начальник ОТиЗ

1

 

32г

 

Начальник ООТиТБ

1

32—32г

33

Составление плана по труду

Начальник ПЭО

4

 

33а

 

Начальник ПТО

. 3

 

336

 

Начальник ОТиЗ

3

 

ЗЗв

 

Главный механик

1

 

ЗЗг

 

Начальник ООТиТБ

1

 

ЗЗд

 

Начальник ОС

1

ЗЗ-ЗЗд

34

Составление плана обеспечения конструкциями, деталями и полуфабрикатами

Начальник ПТО

2

 

34а

 

Начальник ОС

2

Окончание табл. 2

h-i

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

fH

ЗЗ-ЗЗд

346

Составление плана обеспечения конструкциями, деталями и полуфабрикатами

Главный бухгалтер

1

34-346

35

Уточнение плана работы подсобных производств

Начальник ПТО

1

 

35а

 

Начальник ПЭО

1

 

356

 

Главный механик

1

 

35в

 

Начальник ОУК

1

 

35г

 

Начальник ОТиЗ

1

 

35д

 

Начальник ОС

1

35—35д

36

Уточнение сметы накладных расходов

Начальник ПЭО

1

 

36а

 

Главный бухгалтер

1

36, 36а

37

Уточнение сметы затрат на производство строительно-монтажных работ и плана снижения себестоимости

Начальник ПЭО

2

 

37а

 

Начальник ПТО

1

 

376

 

Главный бухгалтер

2

37-376

38

Уточнение плана собственных инвестиций

Начальник ПТО

1

-"-

38а

-"-

Начальник ПЭО

1

38, 38а

39

Составление сметы доходов и расходов

Главный бухгалтер

1

39

40

Оформление документов

Машбюро

1

40

41

Утверждение пакета годовой плановой документации

Директор

1

-"-

41а

 

Главный инженер

1

41, 41а

42

Доведение документации до сведения исполнителей и совета директоров холдинга

Начальник ПЭО

4

Построенная на основании данных табл. 2 сетевая матрица изображена на рис. 2.

Эта сетевая матрица представляет собой четкий регламент выполнения работ, необходимых и достаточных для своевременного составления годового плана стро­ительной компании «ТКЛ».

 

Пример 8.2. Проект создания производственного объединения

На протяжении многих лет на территории одного из районов Калужской области Российской Федерации существовали две самостоятельные организации: мощное научно-конструкторское бюро «ОКБ» и машиностроительный завод «Дизель». Организационные структуры этих организаций представлены на рис. 1.

Рис. I. Организационная структура: а) научно-конструкторского бюро «ОКБ»; 6) машиностроительного завода «Дизель»

 

Направления деятельности «ОКБ» весьма разнообразны. Оно выполняет огром­ный объем экспериментальных и опытных работ, связанных с созданием новых образцов техники. Отсутствие полноценной экспериментальной производствен­

ной базы является одной из основных причин неоправданно длительных сроков разработки и производства изделий, отрицательно сказывается на качестве раз­работок, вызывает необходимость многочисленных изменений в технической до­кументации, что влечет дополнительные затраты.

Деятельность машиностроительного завода «Дизель» тесно связана с деятельно­стью научно-конструкторского бюро «ОКБ»: 50% заказов «ОКБ» по производ­ству экспериментальных разработок приходится на долю «Дизеля». В связи с этим у руководства обоих предприятий возникло намерение создать на базе этих пред­приятий производственное объединение, с тем чтобы в дальнейшем в состав этого объединения можно было включить и другие предприятия отрасли, выпускающие изделия, разработанные «ОКБ», и таким образом выйти на лидирующие позиции на отечественном рынке.

Таким образом, основными предпосылками создания производственного объеди­нения на базе «ОКБ» и «Дизеля» являются:

•           однородность проектируемой и выпускаемой продукции, долговременные производственные связи;

•           возможность резкого сокращения сроков освоения новой техники и сни­жения затрат;

•           общность территории и геоэкономические связи;

•           отраслевое единство предприятий;

•           возможность совместного использования испытательных, исследовательских и экспериментальных подразделений предприятий для отработки конст­рукций с целью повышения их качества, надежности и увеличения произ­водственных мощностей;

•           возможность увеличения объема производства серийной и опытной про­дукции и повышения на этой основе конкурентных преимуществ этой про­дукции;

•           взаимодействие завода и бюро на всех жизненных циклах производимой продукции;

•           возможность организации совместной маркетинговой деятельности;

•           возможность организации мощного информационно-вычислительного цен­тра на базе имеющихся в «ОКБ» информационно-технологических ресур­сов и информационных связей;

•           возможность расширения рынков сбыта за счет дальнейшего включения в объединение других предприятий, являющихся заказчиками «ОКБ».

В условиях высоких темпов научно-технического прогресса особое значение при­обретает фактор времени. Необходимость сокращения общего срока освоения новой техники (при надлежащем ее качестве) обусловливает:

•           сокращение сроков выполнения работ по каждому из основных этапов проектов создания и освоения новой техники, т.е. при решении задач:

—        проведения предпроектных исследований и поисковых работ,

—        разработки эскизных и рабочих проектов,

—        изготовления опытных образцов,

—        проведения заводских и государственных испытаний,

—        уточнения технической документации по результатам испытаний и пере­дачи их в серийное производство;

•           разработку прогнозов потребности в проектируемых изделиях и повыше­ние требований к их качеству;

•           повышение качества выпускаемых изделий за счет своевременной экспе­риментальной отработки и улучшения организации производства;

•           повышение технического уровня серийного и опытного производства, со­здание новых экспериментально-производственных, испытательных и ис­следовательских самостоятельных бизнес-единиц с целью совершенство­вания создаваемой техники и диверсификации продукции;

•           значительное улучшение системы управления как в управляющей, так и в управляемой подсистемах объединения за счет совершенствования свя­зей, исключения дублирующих звеньев, улучшения системы подбора, под­готовки и расстановки кадров, компьютеризации управленческого труда;

•           расширение системы прямых связей с поставщиками и совершенствование системы материально-технического снабжения.

В сложившейся ситуации перед руководством предприятий ставится задача подго­товить проект решения о создании производственного объединения на базе бюро «ОКБ» и завода «Дизель».

Директора «ОКБ» и «Дизеля» проанализировали работу предприятий, чтобы выявить неиспользованные резервы и возможные преимущества работы в рамках объединения, затем на этой основе обосновать целесообразность создания объ­единения.

В зависимости от назначения изделия, а также сложившихся в отрасли норм жизненный цикл проекта создания новых образцов техники делится на ряд эта­пов: поисковые теоретические работы, проектные и экспериментальные работы,

изготовление и испытание опытных партий изделий, уточнение документации и внедрение опытного изделия в серийное производство.

В практике работы «ОКБ» по созданию новой техники четкой границы между на­званными этапами проекта не существует. Это является следствием как необходи­мости всемерного ускорения конструкторской подготовки производства, так и чрез­вычайной сложности создаваемой техники. При проектировании нередко прихо­дится решать задачи, не имеющие аналогов ни в нашей стране, ни за рубежом.

Так, на этапе поиска, которым «ОКБ» занимается совместно с отраслевыми инжи­ниринговыми и конструкторскими фирмами, проводятся экспериментальные рабо­ты, а на этапе проектирования в связи с возникновением новых проблем прово­дятся теоретические изыскания. Эти работы стремятся проводить параллельно или параллельно-последовательно. Они могут продолжаться и после передачи изде­лия в серийное производство.

Далее совместно с заказчиком и специализированными фирмами разрабатыва­ются технические требования (ТТ) к новому изделию. При этом учитывается сте­пень преемственности конструкций, современные достижения отечественной на­уки и техники, а также последние данные о развитии в этой области зарубежной техники. От правильности постановки ТТ зависит эффективность всей дальнейшей работы головного разработчика и многочисленных партнеров.

После разработки технических требЪваний идет конструкторская подготовка, которая начинается с разработки технического задания (ТЗ) как на изделие в целом, так и на все комплектующие изделия.

ТЗ разрабатываются головным разработчиком с привлечением смежных органи­заций — разработчиков подсистем изделий. ТЗ вступают в силу после окончатель­ного их согласования со всеми заинтересованными организациями.

После составления ТЗ разрабатывается и в последующем защищается эскизный проект нового изделия.

Иногда эскизному проекту предшествует аванпроект, в котором указываются основные параметры будущего изделия: его габариты, общий вес, схема, приме­няемые материалы и пр.

Эскизный проект более точно определяет характеристики будущего изделия (габариты, вес и пр.).

Эскизному проекту могут также предшествовать (или параллельно с ним выпол­няться) определенные экспериментальные работы по исследованию материалов, силовых схем, проводиться широкое моделирование влияния различных факторов на изделие, просчитываться на ЭВМ большое количество вариантов схем изделия, его параметров. На этапе эскизного проекта изделие тестируется. Защита эскиз­ного проекта перед заказчиком проводится при обязательном наличии макета и выводов по основным экспериментальным работам.

По данным эскизного проекта, а также на основании ранее составленных ТЗ выполняются рабочие чертежи нового изделия.

После изготовления опытных изделий в производстве, их испытаний в соответ­ствии с составленной программой (испытания главного конструктора) вносятся необходимые исправления в чертежи рабочего проекта, после чего они в оконча­тельном виде передаются в производство. Рабочие чертежи могут уточняться и после совместных испытаний изделия с заказчиком.

После заключения Государственной комиссии по результатам совместных испыта­ний о передаче изделия в серийное производство вся уточненная техническая документация передается в серийное производство.

Проанализировав работу предприятий, руководители «ОКБ» и «Дизеля» сделали вывод о том, что правильная организация конструкторской подготовки производ­ства является важнейшим условием высокого качества разработок и сокращения сроков создания и освоение новой техники.

Одним из недостатков в организации конструкторской подготовки производства является то, что производительным трудом конструкторы заняты не более 60% рабочего времени, остальная его часть уходит на вспомогательные работы, в том чисйе на поиск необходимой информации, согласование чертежей, сверку копий с оригиналами и пр.

Существенные недостатки имеются также в планировании работ. Отсутствие еди­ного руководства разработкой и изготовлением новой техники, взаимной дело­вой заинтересованности сотрудников предприятий затрудняет составление еди­ных сетевых графиков.

Повысить эффективность планирования и управления можно лишь в условиях производственного объединения.

Особое внимание руководителей при анализе ситуации привлекли эксперимен­тальные работы. Как отмечалось выше, завод систематически не выполняет про­граммы по экспериментальным работам.

Общие выводы по результатам анализа работы двух организаций сводятся к сле­дующему: организации формально обеспечивают выполнение поставленных перед ними задач, сроки разработки и сдачи новых изделий чрезмерно велики. Основной причиной этого является отсутствие необходимой производственно-эксперименталь­ной базы и должных связей между заводом «Дизель» и бюро «ОКБ».

У обеих организаций существуют значительные резервы повышения эффективно­сти работы, и, чтобы их использование стало возможно, необходимо создание производственного объединения.

Руководители предприятий детально изучили вопрос о создании объединения, представили его структуру и оценили изменение технико-экономических показа­телей вследствие создания объединения.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

шшшшшшшкшшшшшшшшшшшвишшмшшшшшшшшшшш

Перечень работ по обоснованию целесообразности создания объединения пред­ставлен в таблице.

Перечень работ по обоснованию целесообразности создания производственного объединения на базе научно-конструкторского бюро «ОКБ» и машиностроительного завода «Дизель»

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

Этап 1. Разработка концепции проекта

0-1

Разработка решения собственников завода «Дизель» и «ОКБ» о проведении подготовительных работ, связанных с созданием объединения

Советы директоров

1

1-3

Изучение решения о проведении подготовительных работ, связанных с созданием объединения

Директор «ОКБ»

2

1-2

 

Директор завода «Дизель»

2

Этап II. Диагностика (оценка обстановки)

3-4

Сбор, обобщение и представление информации о перспективах развития техники в стране и за рубежом и основных направлений формирования стратегической программы развития

Начальник отдела перспективных разработок

«ОКБ»

3

 

Сбор, обобщение и представление информации о тех­ническом уровне продукции, проектируемой «ОКБ», и аналогичной продукции, выпускаемой за рубежом

Начальник отдела технической информации «ОКБ»

3

4-5

Анализ представленной информации о текущих и перспективных задачах, стоящих перед «ОКБ», с позиций их решения в рамках объединения (возможность сокращения сроков освоения новой техники, повышения ее качества и снижения затрат)

Директор «ОКБ»

1

5-6

Предварительное обсуждение преимуществ и недостат­ков объединения. Выяснение состава дополнительных материалов, необходимых для решения задачи. Обсуждение предварительного плана работ

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

1

6-7

Разработка и выдача задания главному конструктору «ОКБ» на представление обобщенной информации о сроках разработки изделий (по этапам) и перспективах загрузки завода заказами на производство продукции по профилю «ОКБ»

Директор «ОКБ»

1

7-9

Разработка и выдача задания начальнику планового отдела «ОКБ» на представление информации о плановом и фактическом количестве опытных и серийных изделий, изготовленных на заводе «Дизель» за последние пять лет

Директор «ОКБ»

1

Продолжение

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

6-8

Разработка и выдача задания начальнику планового отдела завода «Дизель» о подготовке информации об использовании мощностей завода

Директор завода «Дизель»

1

9-11

Подготовка и представление требуемой информации для директора «ОКБ»

Начальник планового отдела «ОКБ»

2

7-12

Подготовка и представление требуемой информации для директора «ОКБ»

Главный конструктор «ОКБ»

1

8-10

Подготовка и представление требуемых сведений для директора завода «Дизель»

Начальник планового отдела завода «Дизель»

2

10-11

Анализ представленной информации

Директор завода «Дизель»

1

11-12

Анализ представленной информации

Директор «ОКБ»

1

12-13

Обсуждение предварительных соображений о перспективах создания объединения

Директор завода «Дизель»

1

13-14

Разработка и выдача задания заместителю директора «ОКБ» на проведение предварительного анализа, имеющего целью оценить возможное сокращение сроков разработки изделий при организации объединения

Директор «ОКБ»

1

13-15

Разработка и выдача задания главному инженеру завода «Дизель» на проведение предварительного анализа, имеющего целью выяснить возможность сокращения сроков изготовления опытных и серийных изделий

Директор завода «Дизель»

1

14-16

Выполнение задания директора «ОКБ»

Заместитель директора «ОКБ»

3

14-17

Участие в выполнении задания директора «ОКБ»

Начальник планового отдела «ОКБ»

3

15-20

Выполнение задания директора и главного инженера завода «Дизель»

Начальник

производственного отдела завода «Дизель»

2

15-19

Выполнение задания директора и главного инженера завода «Дизель»

Главный технолог завода «Дизель»

3

15-18

 

Начальник планового отдела завода «Дизель»

3

14-21

Сравнительный анализ состояния разработки и внедрения новой техники

Главный конструктор

«ОКБ»

2

20-22

Предварительный анализ состояния подготовки производства по изделиям «ОКБ» и возможности его совершенствования при создании объединения

Главный технолог завода «Дизель»

2

Продолжение

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

fH

20-22

Предварительный анализ сроков изготовления опытных изделий и оценка возможности увеличения объема работ по профилю «ОКБ» за счет выпуска продукции, не отвечающей новому профилю

Начальник

производственного отдела завода «Дизель»

2

20-24

Предварительная экономическая оценка целесообраз­ности создания объединения с позиций «ОКБ»

Начальник планового отдела «ОКБ»

2

21-23

Организация изучения материалов и опыта работы подобных производственных объединений

Заместитель директора «ОКБ»

2

22-24

Обобщение материалов и соображений о целесообразности организации объединения

Главный инженер завода «Дизель»

2

23-25

Изучение предварительных материалов и соображений о целесообразности создания объединения

Директор «ОКБ»

1 .

24-25

 

Директор завода «Дизель»

1

25-26

Обсуждение материалов о целесообразности создания объединения и ожидаемом эффекте

Директор завода «Дизель»

1

26-27

Подготовка проекта решения и доклада советам директоров о целесообразности создания объединения

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

2

27-28

Подготовка задания на формирование совместной группы"для выработки общих положений об объединении, осуществление соответствующих экономических расчетов и определение задач совместной группы

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

2

28-30

Формирование совместной группы и уточнение задания для нее

Заместитель директора «ОКБ»

1

28-31

 

Главный инженер завода «Дизель»

1

31-32

Подготовка и оформление совместного приказа о создании группы

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

1

32-34

Разработка развернутого плана работы

Заместитель директора «ОКБ»

1

32-33

 

Главный инженер завода «Дизель»

1

34-35

Рассмотрение и утверждение плана работы

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

1

35-41

Разработка предложений по использованию мощностей завода

Начальник планового отдела завода «Дизель»

2

Продолжение

 

Содержание работы /—/

Ответственный исполнитель

35-43

Анализ загрузки мощностей завода изделиями «ОКБ» и других заказчиков

Начальник производствен­ного отдела завода «Дизель»

2

35-49

Анализ жизненного цикла проекта изготовления изделий «ОКБ» и разработка предложений по его сокращению в рамках объединения

Начальник производствен' ного отдела завода «Дизель»

2

35-42

Анализ основных технико-экономических показателей завода «Дизель» за последние пять лет

Начальник планового отдела завода «Дизель»

2

35-44

Анализ состояния технологической подготовки производства изделий «ОКБ»

Главный технолог завода «Дизель»

2

35-45

Определение путей ускорения подготовки производства в рамках объединения

Главный технолог завода «Дизель»

2

45-49

Разработка предложений по использованию производственных мощностей в рамках объединения

Главный технолог завода «Дизель»

Начальник производствен­ного отдела завода «Дизель»

2

35-47

Анализ баланса основной производственной деятельности завода «Дизель» за последние пять лет

Главный бухгалтер завода «Дизель»

2

35-48

Анализ исполнения сметы административно- управленческих расходов

Главный бухгалтер завода «Дизель»

I

35-46

Анализ вариантов специализации завода «Дизель» в рамках объединения

Главный инженер завода «Дизель»

1

46-48

Анализ влияния качества отработки технической документации на стоимость и качество продукции

Главный инженер завода «Дизель»

Начальник отдела качества завода «Дизель»

2

35-36

Анализ результатов выполнения заказов по изготовлению экспериментальных образцов и проведению экспериментов

Заместитель директора «ОКБ»

2

35-37

Анализ сроков изготовления опытных изделий

Заместитель директора «ОКБ»

2

35-38

Анализ системы планирования опытной продукции и разработка предложений по совершенствованию планирования и отчетности

Начальник планового отдела «ОКБ»

2

35-39

Анализ выполнения плана по труду и разработка предложений по повышению эффективности использования трудовых ресурсов

Начальник планового отдела «ОКБ»

2

35-40

Разработка предложений по переходу «ОКБ» на систему работы в объединении

Начальник планового отдела «ОКБ»

2

12 Управление проектом

Продолжение

/-/

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

37-50

Составление сводной справки по результатам анализа баланса

Заместитель директора «ОКБ»

3

40-50

 

Начальник планового отдела «ОКБ»

3

42-50

 

Начальник планового отдела завода «Дизель»

3

49-50

 

Начальник

производственного отдела завода «Дизель»

3

48-50

 

Главный инженер завода «Дизель»

3

50-51

Обсуждение сводной справки и предложений по повышению эффективности деятельности предприятий

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» Заместитель директора «ОКБ»

Главный инженер завода «Дизель»

3

51-52

Сбор и анализ дополнительных материалов

Заместитель директора «ОКБ»

Главный инженер завода «Дизель»

1

52-53

Разработка предложений по структуре управления объединением и проекта уставной и организационной документации объединения

Заместитель директора «ОКБ»

1

52-54

 

Главный инженер завода «Дизель»

1

52-55

Разработка предложений по увеличению объемов производства и реализации завода «Дизель» за счет заказов «ОКБ»

Заместитель директора

«ОКБ»

1

52—56

Разработка предложений по сокращению сроков разработки документации в «ОКБ»

Заместитель директора «ОКБ»

1

52-57

Разработка предложений по сокращению сроков изготовления экспериментальных образцов

Главный конструктор «ОКБ»

1

52-58

Разработка предложений по уменьшению количества изменений технической документации по вине «ОКБ»

Главный конструктор «ОКБ»

1

53-62

Разработка предложений по внедрению методологии управления проектом и более полному использованию информационных технологий

Заместитель директора «ОКБ»

1

Окончание

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

53-65

Разработка структуры управления объединением, подготовка предложений по использованию высвобождающихся работников и использованию производственных площадей «ОКБ» и завода «Дизель»

Заместитель директора «ОКБ»

Директор завода «Дизель»

2

53-61

Анализ показателей НИР, ОКР, капитального строительства за последние пять лет

Главный бухгалтер «ОКБ»

1

53-60

Анализ сметы административно-управленческих расходов

Главный бухгалтер «ОКБ»

1

58-62

Анализ технико-экономических показателей «ОКБ» за последние пять лет

Начальник планового отдела «ОКБ»

1

58-63

Составление сметы административно-управленческих расходов объединения

Главный бухгалтер завода «Дизель»

1

53-59

-"- ■

Главный бухгалтер «ОКБ»

1

65-66

Расчет экономической эффективности объединения

Начальник планового отдела завода «Дизель» Начальник планового отдела «ОКБ»

1

65-67

Разработка предложений по кадровому развитию объединения

Начальник отдела кадров завода «Дизель» Начальник отдела кадров «ОКБ»

1

67-68

Оформление и согласование документов, определяющих целесообразность создания объединения

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

1

68-69

Обсуждение материалов и проекта объединения на общем собрании руководства «ОКБ» и завода «Дизель»

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

1

69-70

Согласование решений с руководителями «ОКБ» и завода «Дизель»

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

1

70-71

Представление материалов на объединенный совет директоров

Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель»

1

На основе данных таблицы строится сетевая матрица (рис. 2).

•           формальный характер проверки перечня работ работниками планового отдела;

•           нерациональное распределение ресурсов между строительными объек­тами.

Генеральный директор в рамках укрупненного планирования построил жизнен­ный цикл проекта обеспечения ритмичности работы компании.

Затем в целях установления взаимосвязи между всеми участниками проекта, оп­ределения технологической последовательности и продолжительности выполне­ния всех операций был составлен перечень работ по проекту (табл.), на основе которого будет разрабатываться сетевая матрица — модель выполнения работ по данному проекту (рис. 2).

Перечень работ по проекту обеспечения ритмичности работы инвестиционно- строительной компании «ФСК»

h-i

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

Время, дни

б2

Г

1-1

£

Этап 1. Разработка концепции проекта

-

1

Определение цели проекта

Генеральный директор

1,1

0,8

1

0,00

1

2

Определение способа выполнения действий

Главный инженер

1,7

1,2

1,5

0,01

Этап II. Диагностика (оценка обстановки)

2

3

Диагностика планирования кадров

Заместитель генерального директора по кадрам

1,3

0,5

1

0,03

2

4

Диагностика планирования ресурсов

Заместитель генерального директора по производству

1,6

0,1

1

0,09

2

5

Диагностика планирования автотранспорта

Главный диспетчер ,

0,6

0,1

0,4

0,01

2

6

Диагностика использования фактора времени

Главный инженер

1,5

0,2

1

0,07

2

7

Диагностика использования фактора времени

Заместитель генерального директора

по экономическим вопросам

1,5

0,3

1

0,05

2

8

Предполагаемый эффект и прогноз результата

Плановый отдел

1,6

0,1

1

0,09

3-8

9

Обобщающая оценка обстановки

Главный инженер

1,3

0,5

1

0,03

Продолжение

h-i

Н

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

Время, дни

а2

>4

.ср

н

3-8

10

Определение места принятия решения

Главный инженер

2,4

0,2

1,5

0,19

Этап III. Подготовительные работы

10

11

Определение полномочий (прав и границ) участников проекта

Заместитель генерального директора

по экономическим вопросам

1,5

0,3

1

0,05

Этап IV. Информационные работы

11

12

Поиск информации планового характера

Плановый отдел Главный механик

3,3

0,1

2

.0,40

11

13

Поиск информации о планировании использования механизмов

Главный диспетчер

0,5

0,5

0,5

0,00

11

15

Поиск информации о возможностях кадрового потенциала

Отдел кадров

1,0

1

1

0,00

11

14

Поиск информации о возможности планирования внешних поставок

УПТК

Производственный отдел

3,3

0,1

2

0,40

12-15

16

Сбор и обработка собранной информации

Производственный отдел

1,4

0,4 '

1

0,04

16

17

Анализ собранной и обработанной информации

Производственный отдел

0,7

0,2

0,5

0,01

16

18

Анализ собранной и обработанной информации

Плановый отдел

1,6

0,1

1

0,09

17, 18

21

Уточнение прогноза результата

Плановый отдел

1,6

0,1

1

0,09

19

20

Подготовка рекомендаций по разработке вариантов решения

Заместитель генерального директора

по экономическим вопросам

1,6

0,1

1

0,09

20

21

Сравнительный анализ рекомендаций

Главный инженер

0,6

0,4

0,5

0,00

Этап V. Разработка вариантов решения

21

22

Разработка вариантов решения

Производственный отдел

3,3

0,1

2

0,40

Продолжение

h-i

н

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

Время, дни

а2

t".

И

 

21

24

Разработка вариантов решения

Плановый отдел

1,3

0,5

1

0,03

21

23

Разработка вариантов решения

Главный механик

1,5

0,3

1

0,05

21

25

Разработка вариантов решения

УПТК

3,3

0,1

2

0,40

22-25

26

Выработка критериев и предварительный анализ вариантов решения

Плановый отдел

2,4

0,2

1,5

0,19

26

27

Анализ вариантов решения по установленным критериям

1

Заместитель генерального директора

по экономическим вопросам

0,8

0,1

0,5

0,02

27

28

Оценка вариантов решения

Главный инженер

1,0

0,5

0,8

0,01

27

29

Оценка вариантов решения

Генеральный директор

1,6

0,1

1

0,09

Этап VI. Принятие решения

28, 29

30

Создание формулы решения

Производственный отдел

1,1

0,8

1

-0,00

30

31

Оформление документации

Машбюро

1,3

0,5

1

0,03

31

32

Подпись, регистрация и отправка документации исполнителям

Секретариат

1,6

0,1

1

0,09

Этап VH. Постановка задач исполнителям

32

33

Постановка общих задач исполнителям

Начальники строительных управлений

0,8

0,1

0,5

0,02

32

35

Постановка задачи исполнителям о проверке и корректировке комплексов работ

Производственный отдел

0,8

0,1

0,5

0,02

32

36

Постановка задачи исполнителям о проверке и корректировке комплексов работ

Плановый отдел

1,6

0,1

1

0,09

32

38

Постановка задачи исполнителям по корректировке обеспечения внутренними ресурсами

Производственный отдел

1,6

0,1

1

0,09

Окончание табл.

h-i

i-i

Содержание работы i—j

Ответственный исполнитель

Время, дни

сг

 

32

34

Постановка задачи исполнителям по корректировке обеспечения рабочими кадрами

Заместитель генерального директора по кадрам

0,8

0,1

0,5

0,02

32

37

Постановка задачи исполнителям по корректировке обеспечения внешними поставками

УПТК

1,6

0,1

1

0,09

32

39

Постановка задачи исполнителям по комплектованию, подписанию, утверждению и отсылке графика работ

УПТК

0,4

0,4

0,4

0,00

33

40

Подготовка месячных наборов работ и заявок

Начальники строительных управлений

3,0

0,5

2

0,25

Этап VIII. Реализация решения и контроль исполнения работ

35-40

41

Проверка и корректировка этих наборов

Производственный отдел

0,5

0,5

0,5

0,00

41

42

Проверка и корректировка этих наборов

Плановый отдел

-0,8

2,4

0,5

0,40

42

43

Корректировка обеспечения внутренними ресурсами

Производственный отдел

4,9

0,1

3

0,93

42

44

Корректировка обеспечения рабочими кадрами

Отдел кадров

4,7

0,5

3

0,69

42

45

Корректировка обеспечения внешними поставками

УПТК

4,3

1

3

0,44

43-45

46

Комплектация, подписание, утверждение, доставка графика исполнителям

УПТК

6,2*

0,7

4

1,21

46

47

Контроль

Главный диспетчер Производственный отдел Главный инженер Генеральный директор

6,2

0,7

4

1,21

и

е

«

о

0 *

е !

1

О X л

4 £ s

0

1

о

X X

о

5

! е о X S

о vo о а

! о

X »

S

5

X

а к х х

а> »

а>

5 о

Е

о a

s fr

о $

к о

0

01 I-

6 еч

о

г

 

Эта сетевая матрица наглядно демонстрирует все логические связи между испол­нителями и временные параметры выполнения работ, по сути являясь «алгорит­мической картой» проекта. Наиболее ответственными являются работы, не име­ющие резервов времени и составляющие критический путь. Такие работы на сетевой матрице выделяются либо цветом, либо иным образом. Генеральный директор как руководитель проекта должен особенно внимательно следить за выполнением этих работ, так как любая задержка на них может привести к за­держке всего проекта.

С помощью сетевой матрицы достаточно просто решать вопросы о предоставле­нии дополнительного времени на выполнение работ. Например, если главный диспетчер обратится к руководителю проекта (генеральному директору) с просьбой предоставить ему дополнительное время для поиска информации о возможности планирования механизмов (работа 12—13, номер в таблице — 13), то руководи­тель проекта может предоставить ему дополнительные полтора дня без ущерба для других работ.

Подобным же образом можно решать вопросы и о переброске ресурсов с одних работ (работ, имеющих резервы времени) на другие (являющиеся критическими). Однако несмотря на то, что сетевая матрица и предоставляет необходимую ин­формацию для принятия оперативных решений, более тщательный просчет вари­антов переброски ресурсов требует применения математических методов опти­мизации сетевого графика по ресурсам.

Опираясь на вероятностные оценки продолжительности работ, можно определить вероятность завершения проекта в установленные сроки. Например, генеральный директор решил реализовать данный проект за 35 дней. Определим вероятность того, что все работы по проекту завершатся не позднее 35-го дня.

Сначала по формуле (6.13) рассчитаем среднее квадратическое отклонение дли­ны критического пути:

"up-2,93.

Далее найдем аргумент функции Лапласа (формула (6.14)):

'           Z = (35 - 36) : 2,93= -0,34.

И наконец, определим значение функции Лапласа:

Ф(2) = Ф(-0,34) = 0,3669 и получим искомую вероятность (формула (6.15)):

Р (Г1кр < 35) = 0,5 + 0,5 0,3669 = 0,6835.

Таким образом, вероятность того, что проект завершится не позднее 35 дней, составляет 0,68.

Основываясь на том же математическом аппарате, можно определить продолжи­тельность проекта с заданной надежностью. Допустим, генеральный директор

в качестве директивного срока решил назначить такой срок, при котором проект будет реализован с надежностью 0,98.

Для этого сначала определим аргумент функции Лапласа, соответствующий за­данной надежности.

Z098 = 2,0537. После этого рассчитаем требующуюся продолжительность:

LP = TLZ + = 36 + 2,0537 ■ 2,93 = 42 (дня).

Таким образом, если генеральный директор решит обеспечить реализацию про­екта с надежностью 0,98, то в качестве директивного срока он должен принять продолжительность проекта в 42 дня. Такой несложный расчет позволяет обосно­ванно подходить к определению директивных сроков.

Рассчитанная сетевая матрица может использоваться в качестве расписа­ния работ, в качестве конкретных заданий исполнителям или же в каче­стве регламента проекта и его отдельных частей. В реальной практике управления проектами сетевые матрицы используются на уровне выпол­нения единичных работ, так как позволяют четко регламентировать по­следовательность работ и ответственность за их выполнение. Однако пред­ставлять в видр сетевой матрицы большой и сложный проект нецелесооб­разно, так как информационная насыщенность, свойственная сетевой матрице, превратится в информационную избыточность.

Пример 8.4. Проект кадрового развития компании

Строительная компания «Калинов мост» является генподрядной коммерческой орга­низацией. «Калинов мост» осуществляет строительство уникальных объектов дело­вого, промышленного и культурно-бытового назначения. С 1998-го по 2003 г. по генеральному подряду компания выполнила объем работ на 65 919 тыс. руб., из них собственными силами — на 22 389 тыс. руб. Основные технико-экономи- ческие показатели компании за шесть лет работы показаны в таблице.

В 2003 г. в компанию принимают на работу нового начальника отдела кадров, который обосновывает необходимость разработки и внедрения проекта кадрово­го развития организации. На основе фактических экономических показателей он доказывает директору «Калинова моста» и другим представителям руководства компании, что далеко не исчерпан резерв таких социально-экономических факто­ров роста производительности труда, как:     ,

•           повышение квалификации работников;

•           повышение образовательного и культурного уровня работников;

•           нормирование труда и совершенствование на этой основе материального и морального стимулирования;

•           укрепление дисциплины труда;

•           развитие различных форм внутрифирменной конкуренции;

•           совершенствование техники безопасности и охраны труда;

•           сокращение текучести кадров.

Рассмотрим проект кадрового развития компании «Калинов мост».

Основные технико-экономические показатели строительной компании «Калинов мост»

Показатели

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Объем работ, выполненных в качестве генерального подрядчика, тыс. руб.

9 050

13 500

11 789

11 210

10 270

10 100

Объем работ, выполненных собственными силами, тыс. руб.

2 825

3 230

3 592

3 832

4 330

4 580

Общая численность работников, чел.

650

700

605

580

610

580

Этап I. Разработка концепции проекта

Определение принципиальных целей проекта и согласование их со стратегичес­кими и текущими целями строительного предприятия. Проект кадрового развития в первую очередь направлен на повышение производительности труда. Произво­дительность труда зависит не только от эффективного использования современ­ной высокопроизводительной строительной техники и технологий, но и от соци­ально-психологических методов управления, внутренней атмосферы, уровня при­верженности компании ее целям. Поэтому обосновывается необходимость управ­ления процессами дополнительной профессиональной подготовки работников, повышения их общеобразовательного уровня, совершенствования деловых и мо­ральных качеств руководителей всех уровней управления.

Этап 2. Диагностика (оценка обстановки)

Проводится краткий анализ производственно-хозяйственной и социальной дея­тельности коллектива строительной компании «Калинов мост», для того чтобы выяснить, за счет чего целесообразнее повышать эффективность производства:

внедрения новых технических и технологических решений либо повышения про­изводительности труда вследствие кадрового развития.

Этап 3. Подготовительные работы

Социологическое и социально-психологическое обследование первичных коллек­тивов компании.

Этап 4. Информационные работы

Социологические исследования и анализ факторов, влияющих на эффективность производства, рост производительности труда и пр.

Этап 5. Разработка вариантов решения

Разработка вариантов решения с использованием моделей и методов прогнози­рования и расчета финансовых и экономических показателей, а также с исполь­зованием качественных социологических оценок. Проект кадрового развития все­гда сопровождается высоким уровнем неопределенности и риска. Поэтому управ­лению рисками в таком проекте нужно уделить особое внимание.

Этап 6. Принятие решения

Принятие решения директором строительной компании совместно с советом ди­ректоров, сопровождаемое анализом «что — если» и оценкой стратегических перспектив деятельности компании в целом.

Этап 7. Постановка задач исполнителям

Оформление проектных решений пакетом распорядительных документов (при­казов, распоряжений, указаний) по строительной компании. В приказах и распо­ряжениях должна быть отражена программа работ с конкретным указанием на то, что делать, кому делать, когда и как делать и кто должен контролировать работу.

Этап 8. Реализация решения и контроль исполнения работ

Подготовка группы сотрудников, продвигающих проект в своих структурных под­разделениях — так называемых промоутеров, которые являются, с одной стороны, штатными сотрудниками структурных подразделений, а с другой стороны, актив­ными сторонниками организационных изменений. Проект кадрового развития, как и любой другой проект организационных преобразований, характеризуется вы­соким уровнем организационного сопротивления. Для его преодоления и созда­ется специальная группа промоутеров. Такой подход существенно снижает уро­вень организационного сопротивления и повышает позитивное восприятие всем коллективом предпринимаемых организационных шагов.

После определения жизненного цикла проекта был составлен перечень работ, выявлена логическая связь этих работ, назначены ответственные и построена се­тевая матрица.

Ь о 5 о О X S

о *

X S X

о

с $

о х

>х о

X л

£ X

о

£ я

Е

X

0

"I

1

о о о

, а

5 *

Б

а

с

о т

X

в-

о $

к о о

£ 3

 

Ожидания и резервы времени на рисунке изображены в виде разорванной вол­нистой линии. Сетевая матрица построена на основе средних продолжительно- стей работ. Длина критического пути составляет 98 дней. Сумма дисперсий работ критического пути составляет 44.

Директор строительной компании намерен назначить директивный срок заверше­ния проекта с уверенностью в том, что проект будет завершен с вероятностью 0,9.

Находим, что аргумент функции Лапласа, соответствующий значению вероятно­сти 0,9, равен 1,28. А директивная продолжительность проекта с надежностью 0,9 будет равна 98 (средняя продолжительность проекта, т.е. длина критического пути сетевой матрицы) плюс произведение корня из 44 и 1,28. Директивная про­должительность проекта с надежностью 0,9 будет равна 106,5 дня.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я