• 5

1.1. Современная концепция управления проектом

Актуальность управления проектом. Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в резуль­тате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современно­го российского менеджмента занимает управление проектом.

В течение последних лет происходит постоянный рост потребностей со стороны самых разных организаций в использовании принципов и си­стем управления проектом, а также в специалистах в этой области. Если взять любое периодическое издание, посвященное рынку труда и поиску работы, например «Работа для Вас», то можно обнаружить, что в каждом номере присутствует не менее двух десятков вакансий руководителей про­ектов. Растет количество публикаций на русском языке, посвященных про­блематике управления проектом. Расширяется структура образования в области управления проектом. В эту структуру входят Государственный Университет Управления и ряд других крупных высших учебных заведе­ний, множество коммерческих обучающих организаций. Увеличивается количество научно-исследовательских и консалтинговых организаций, разрабатывающих, внедряющих и использующих современные подходы к управлению проектом. Все это свидетельствует о том, что управление проектом, еще недавно рассматриваемое как экзотическая область знаний и умений,, прочно заняло место в современном российском ме­неджменте.

Своеобразие современного российского менеджмента, характеризующе­еся не только особыми культурно-историческими условиями, но и особой динамикой текущего развития национальной экономики, накладывает определенный отпечаток и на управление проектом. Перенимаемый опыт зарубежного управления проектом, сложившегося в иных условиях, есте­ственным образом преломляется в отечественной среде. Представленная ниже характеристика элементов и понятий управления проектом основа­на в первую очередь на российском опыте применения этого подхода к проблемам современного российского менеджмента.

Происхождение понятий «проект» и «управление проектом». Современ­ная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», в котором проект выступает не только как объект управления, обладаю­щий некоторыми специфическими свойствами, но и как общая характе­ристика сути, как базовое свойство управления проектом. В связи с этим устоявшийся русскоязычный термин «управление проектом» неправиль­но передает суть обозначаемого им явления, так как четко разграничивает управление как некую деятельность, которая в целом не отличается от какого бы то ни было другого управления, и проект как "объект этой деятельности, испытывающий на себе управление. На самом деле в отли­чие от термина «управление проектом» термин «проектное управление» более приемлем, так как понятие «проект» переносится в свойство самого управления, тем самым подчеркивая специфику проектного управления и обозначая разницу между ним и другими видами управления. Но, к сожа­лению, в обыденном плане термин «проектное управление» ассоциирует­ся с проектированием, деятельностью проектных организаций, результа­том работы которых является проектно-сметная документация на строи­тельство конкретного объекта. Термины «управление проектом» и «про­ектное управление» можно использовать как равнозначные, при этом все же отдавая предпочтение устоявшимся выражениям. В настоящей работе чаще будет использоваться первый термин — «управление проектом».

Учитывая все вышесказанное, термины «проект» и «управление проек­том» не следует определять и раскрывать по отдельности, как это принято в последнее время, следует указывать на органичную связь этих двух, по сути единых терминов, органично образующих одно понятие.

Принято считать, что слово «проект» пришло к нам из английского языка. Это связано с тем, что дисциплина управления проектом хоть и является международной, основной массив знаний по ней изложен на английском языке. Однако на самом деле термин «проект» является универсальным для всей европейской цивилизации, присутствует во всех европейских языках и этимологически восходит к латинскому языку. Слово «projectum» в латинском языке является отглагольным существительным (супином) второй формы глагола projecere — бросать вперед, бросаться, ссылать.

В европейских языках (в английском — project, в немецком — Projekt, во французском — projet) это слово сохранило базовое значение, но при­обрело и более узкий смысл — мероприятие, направленное на достиже­ние чего-либо.

В русском языке под словом «проект» традиционно понимается разработан­ный план, замысел чего-либо. Интересно, что однокоренные слова «проекти­рование», «проецирование» и «проекция», означающие передачу на экран изображений; изображение пространственных фигур на плоскости, подчер­кивают связь между предметами и явлениями, ими обозначаемыми.

Авторы современных публикаций по управлению проектом стремятся отойти от традиционного понимания слова «проект» и использовать анг­лоязычные определения этого понятия. Такая тенденция связана с тем, что в английском языке для обозначения понятия «разработанный план, про­ект чего-либо» существует слово «design», а понятие «проект» имеет иной смысл. Кроме того, обозначение четкой границы между управлением про­ектом и проектом, в смысле разработанного плана получило обоснование в период становления управления проектом в России. Это потребовалось для того, чтобы отделить управление проектом от проектной деятельности, проектирования в чистом виде. Но возникли и негативные последствия, связанные с искажением понимания проектного управления. Существует органичная связь между проектом как задуманным планом и проектом как направленной на достижение особой цели, реализуемой инициативой. Что показывает вышеприведенный анализ латинского происхождения слова «проект». В английском языке эта связь на лингвистическом уровне четко не прослеживается, но в русском языке изначальная связь сохрани­лась и позволяет более точно понять саму суть проектного управления.

Определение понятий «проект» и «управление проектом». Сегодня суще­ствует большое количество определений понятия «проект». Все они бази­руются на трех основных характеристиках проекта: наличии уникальной цели, ограниченности во времени, налцчии ограничений по ресурсам, но имеют два недостатка: отсутствие связи между проектом как предвари­тельно разработанным планом и проектом как процессом реализации это­го плана; отсутствие связи между проектом и проектным управлением.

Учитывая все вышесказанное, предлагаются следующие определения.

Проект — системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-систем­ную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.

То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельности по управлению чем-либо. Проект — это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектом.

Управление проектом (проектное управление) — особый вид управлен­ческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению ори­гинальной цели и направленный на реализацию этой модели.

Современное управление проектом — это особый вид управления, кото­рый так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные"характеристики проекта. Это, подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента.

Проекционная схема управления проектом. Отправной точкой проектного управления является осознание цели проекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны.

Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реали­зации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознава­емые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы работ. Цель является неким эмбрионом, зерном, латентно содержащим в себе концепцию проекта, получающим из внешней среды необходимые ресурсы и вырастающим в результате этого в иерархи­ческую, «древовидную» структуру, приносящую соответствующие плоды.

Представим управление проектом в виде проекционной схемы (рис. 1.1). Как видно из рисунка, управление проектом имеет три уровня: уровень целеполагания, уровень проектирования и уровень реализации. На уровне целеполагания находится основная идея — цель проекта. Цель проекта раскрывается, проецируется на поверхность модели — детального плана действий (уровень проектирования). Модель может включать в себя раз­личные аспекты проекта и отражаться в зависимости от самого проекта в различных документах, в виде иерархического дерева целей, в виде струк­туры работ, структуры стоимости, структуры продукции (результата) про­екта, сетевых и информационно-технологических моделей. На уровне проектирования тщательной прорабртке подвергаются средства и предме­ты деятельности, необходимые для реализации проекта: основные сред­ства, ресурсы, организационная структура проекта, система коммуника­ций между элементами проекта и пр. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с внешней средой. Это мо­делирование может выражаться в создании дерева рисков, дерева реше­ний или иных моделей. В ходе проектирования создается, анализируется и утверждается модель деятельности и ее результатов, направленных на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятель­ности, отраженную в совокупности тех или иных логически связанных документов, можно определить как бизнес-проект.

Рис. 1.1. Проекционная схема управления проектом

 

Модель проекта, являющаяся его идеальным воплощением, затем проеци­руется на поверхность предметной области (уровень реализации). Идеаль­ные конструкции, составляющие модель, воплощаются в конкретных ма­териальных объектах и при этом, естественно, претерпевают те или иные изменения, связанные с возмущающим воздействием внешней среды и реальной предметной области, в рамках которой происходит реализация проекта. Эффективная реализация проекта состоит в достижении опти­мального компромисса между требованиями проектных решений и воз­можностями реальности.

В ходе контроля по контуру обратной связи достигнутые результаты отра­жаются на поверхности идеальной модели проекта. При этом показатели достигнутых результатов сравниваются с запланированными показателя­ми, заложенными в модель. Возникающие отклонения документально фиксируются. Таким образом, создается модель, отражающая фактиче­ское состояние проекта. Эта фактическая модель сравнивается с ранее поставленными целями, исходя из чего определяется эффективность про­екта как степень достижения этих целей. В заключение создается оконча­

тельная фактическая модель, определяются фактические результаты и эффективность проекта.

Управление проектом выглядит как целенаправленное действие, обеспе­чивающее последовательное представление цели в виде модели, а затем перенос модели на фактическую предметную область. Другими словами, управление проектом — это последовательное проецирование цели на поверхность моделирования, а затем проецирование модели на повер­хность реальной практической деятельности. Процессы контроля представ­ляют собой отражение достигнутых результатов на поверхности модели­рования и обеспечивают сравнение результатов с поставленными целями.

Отличие проектного управления от традиционного управления. Совре­менное проектное управление, суть которого была описана выше, на пер­вый взгляд не отличается от того управления, которое можно назвать тра­диционным. Любая человеческая деятельность есть сознательная деятель­ность, в ходе которой, как говорил К. Маркс, даже самый плохой архитек­тор отличается от самой хорошей пчелы тем, что он заранее представляет себе результат, т.е. предварительно возводит постройку в своем сознании. Простой контур управления с прямой и обратной связью также подразу­мевает наличие предварительного плана действий.

Но на самом деле функциональное управление разрывает органическую связь между планированием и реализацией, выделяя их в различные фун­кции, связанные только технологически, т.е. механически, и предлагает уп­равлять этими функциями по отдельности, делая упор в основном на повы­шение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориен- тированное управление больше напоминает управление проектом, так как подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и опера­циями. В процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышении стабильности выполнения процесса в целом, на минимиза­ции отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятель­ности остается в стороне. Таким образом, традиционное управление, кото­рое можно укрупненно разбить на два описанных выше вида (функцио­нальное и процессно-ориентированное), является по сути управлением по отклонениям ■ от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, техно­логий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятель­ность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, опера­ций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов «команда — выполнение — контроль».

Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное (от лат. stationarius — неподвижный), или статическое, так как оно подразу­мевает существование постоянных целевых показателей деятельности (це­

лей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Еще более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное (от лат. regula — норма, правило), так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подра­зумевает существование внешних по отношению к самой деятельности ста­бильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установ­ленных пределах величины, характеризующей отдельный процесс или опе­рацию.

Регулярное управление не использует связь между отображением целевой модели в сознании человека и результатами деятельности в качестве бази­са для управления системами, но реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению с управлением проектом выглядит фрагментарным и несистемным.

Кроме того, несистемный характер традиционного управления проявляется в том, что оно рассматривает управляемую действительность в виде отдель­ных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-след­ственные цепи. П. Сенге в своей известной книге «Пятая дисциплина» пи­шет: «Если думать только о событиях, то самое большое, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптималь­ным образом». Но деятельность не имеет дискретно-событийный характер и не вписывается в причинно-следственные связи. Реальность в общем слу­чае нелинейна. Поведение сложных систем с точки зрения регулярного линейно-дискретного управления имеет характер невидимых, постепенно развивающихся тенденций, определяемых не отдельными событиями и свя­зями между ними, а системами, структурами и архетипами более высокого уровня. Управление проектом, оставляя место отдельным аспектам управ­ления отдельными событиями, перемещает акцент на управление система­ми и структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов.

В отличие от управления проектом традиционное управление полностью вписывается в схему субъектно-объектных отношений, в рамках которых субъект управления является структурой внешней по отношению к объек­ту, диктующей свои команды и решения, не учитывающей при этом по­тенциальную сложность объекта и закономерности и механизмы его са­моразвития и самоуправления. Управление проектом исходит из принци­пиального значения обратной связи между субъектом и объектом управ­ления, которая является такой же значимой, как и прямая, и с помощью которой субъект управляет объектом. Это означает, что как субъект, так и объект взаимосвязаны в рамках единой системы. Проектное управление направлено на выявление в этой системе существующих имманентных механизмов самоуправления, а также на их полноценное использование в рамках поставленных перед проектом целей. Яркой иллюстрацией этого подхода является модель жизненного цикла проекта, которая является,

с одной стороны, интегральным рычагом управления проектом как цело­стным образованием, с другой стороны — принципиальной моделью са­моразвития управляемой системы. При этом обе функции этой модели в ходе управления сливаются. Такой целостный внутренний подход к уп­равлению соответствует сути управления проектом, определение которо­го было дано выше; в этом определении нет четкого выделения объекта управления и самого управляющего воздействия. Таким образом, управ­ление проектом предлагается понимать как единое явление.

Традиционное управление является субъективным, так как в нем на пер­вый план выдвигаются личностные качества руководителей и других ак­тивно действующих субъектов управления. Личностный фактор действи­тельно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще он приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весь­ма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей дос­тигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления про­ектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей.

Исходя из этого традиционное регулярное управление, применимое к простым системам и явлениям, в современном российском менеджмен­те заняло место текущего оперативного управления и требует дополнения другими управленческими подходами, такими, как управление проектом, стратегический менеджмент и пр.

Итак, управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Про­ектное управление также использует базовые подходы регулярного уп­равления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения решений, зало­женных в модели проекта, от фактических результатов.

Тезисное сравнение традиционного управления и управления проектом приведено в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнение традиционного управления и управления проектом

Характеристика традиционного   Характеристика управления

управления   проектом

Стационарное          Динамическое

Фрагментарное        Целостное

 

Окончание табл. 1.1

Характеристика традиционного управления

Характеристика управления проектом

Дискретное Субъективное Линейное

Объективное

Нелинейное

Сплошное

Внешнее

Внутреннее Системное

Несистемное

1.2. Окружающая среда и участники проекта

Проект как план деятельности в рамках той или иной предметной области имеет определенную структуру. Структурироваться проект может по раз­личным принципам, но в любом случае необходимо понимать проект как открытую систему, взаимодействующую с окружающей ее 'средой.

Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать сово­купность факторов и объектов, непосредственно не принимающих учас­тия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимо­действующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение. Как правило, дальнее окружение проекта не имеет возможностей по уп­равлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредствен­ное же окружение проекта имеет такие возможности, хотя и весьма огра­ниченные. Совокупность участников проекта обладает наиболее полными возможностями по управлению проектом.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков проек­та; при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возмож­ность опасности, но в любом случае как отклонение от ранее принятых решений. Дальнее окружение проекта можно структурировать как сово­купность внешних факторов воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта следует выделить по­ставщиков различного рода продукции, работ и услуг, требующихся

в рамках проекта, и потребителей прямых или побочных результатов про­екта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно- структурного образования, например предприятия, то все подразделе­ния этого предприятия, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также окружения проекта взаимодействует совокупность участников проекта (рис. 1.2), т.е. субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению. Такие участники могут быть активными, т.е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), и пассивными, т.е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участ­ники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т.е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т.е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта.

Рис. 1.2. Окружение и участники проект о

Дальнее окружение проекта

 

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, масштаба и сложности проекта, а так­же от жизненного цикла проекта. Следует понимать, что состояние струк­туры участников проекта не является стабильным во времени. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодей­ствие — обмен материальными, финансЪвыми, энергетическими и инфор­мационными ресурсами. Это сопровождается изменением состава участ­ников, их ролей, самой системы взаимодействия между участниками проекта.

Тем не менее из числа активных непосредственных участников проекта можно выделить наиболее важных и описать их типовые стабильные роли. Ключевые активные непосредственные участники проекта — это:

•           инициатор;

•           заказчик;

•           инвестор;

•           руководитель проекта (проект-менеджер);

•           команда проекта.

Инициатор — это участник проекта, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта.

Заказчик — это участник проекта, заинтересованный в достижении ос­новной цели, результатов проекта. Заказчик определяет основные требо­вания и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключа­ет контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответственность за результаты проекта перед другими участниками про­екта и обществом.

Инвестор — это участник проекта, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) — это участник проекта, ко­торому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направ­ленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответ­ственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта. В отдель­ных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководи­теля проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма,

но в любом случае в качестве полноправного руководителя проекта высту­пает один человек.

Команда проекта — это совокупность действующих как единое целое участников проекта, которая обеспечивает под руководством проект-ме- неджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды про­екта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий про­фессиональный уровень выполнения всех возложенных на команду обя­занностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проек­та, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта.

Кроме названных, наиболее важных участников, существуют и другие участники проекта:

•           контрактор;

•           субконтрактор;

•           потребит ель продукции проекта.

Контрактор -г- участник проекта, берущий на себя обязательства по вы­полнению отдельных работ по проекту. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик продукции, основных средств, ресурсов или консультант. Контрактор может также отвечать за выполне­ние всех работ по Цроекту. В этом случае он будет называться генераль­ным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства пе­ред контрактором за выполнение отдельных работ по проекту. Субконт­рактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора, с кото­рым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта — юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта. Потре­битель может быть конечным, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточным., который, являясь покупателем ре­зультатов проекта, осуществляет их дальнейшую передачу другим потре­бителям, выступая при этом посредником.

Структура проекта, естественно, включает и других участников. В типич­ном проекте так или иначе задействованы: органы государственной и ме­стной власти; общественные группы и население, чьи интересы затрагива­ются в ходе реализации проекта; спонсоры; консалтинговые, инжинирин­говые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я