• 5

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «прожект-менеджмент» относительно недавно вошло в нашу жизнь и мало чем отличается от широко применяемого понятия «менед­жмент» . Прожект-менеджмент чаще всего рассматривается в качестве при­ложения обычного менеджмента (а подчас и обычного управления) к не совсем обычным видам деятельности — проектам. Однако в действитель­ности прожект-менеджмент является особым видом менеджмента.

Цели, да и методы управленческих действий изменились с переходом к рыночной экономике. Управление производством в годы функциониро­вания административно-командной системы графически можно предста­вить следующим образом (см. рисунок ниже).

m +

Ф

УПРАВЛЯЮЩАЯ СИСТЕМА ф

УПРАВЛЯЕМАЯ D СИСТЕМА

Приведенная на рисунке схема пригодна для рассуждений на любом иерар­хическом уровне и помогает выявить присущие этой системе недостатки. Например, в качестве управляющей системы можно рассматривать мини­стерство или дирекцию завода, а управляемой — все предприятия и орга­низации, входящие в министерство, или подразделения завода. Процесс управления осуществляется так. Из «1» говорят «надо сделать», из «2» отвечают «будет сделано»... и ничего не делают! Из «1» опять говорят «надо сделать», из «2» снова отвечают «будет сделано» и опять ничего не делают! И так повторяется многократно, пока «сверху» («3») не устроят нагоняй. Тогда все начинают бегать и что-то делать! А если «3» забудет устроить нагоняй, то «4» устроит его «3»!!! Так образно можно представить суть

административно-командной системы: все строится на нагоняе, т.е. на голом администрировании. Поэтому главным у «1» всегда было удов­летворить потребности «3» и «4». Появилось даже крылатое выражение: «Проблема возникает лишь тогда, когда о ней узнает начальство».

Сегодня, в условиях становления рынка, остро встала проблема дефицита профессиональных кадров в области менеджмента, что вполне объясни­мо. Представьте, что вам предложили совершить бесплатно, увлекатель­ный круиз в Америку на комфортабельном океанском лайнере, но при входе на трап предупредили, что на корабле нет ни одного человека, кото­рый умеет им управлять: отплыть отплывем, но поставить корабль носом на волну не сумеем и в итоге утонем! Вы поплывете? Конечно, нет! А ведь рынок — это тот же океан, а ваша фирма (компания, организация) — корабль. И если он неуправляем, то финал один — разорение. В США, к примеру, ежегодно разоряется до 10% индивидуально-партнерских пред­приятий. По мнению самих американцев, одна из главных причин этого — отсутствие способного уверенно вести фирму в условиях рынка менедже­ра, что обычно связано с недостаточностью капитала для подготовки или найма соответствующего специалиста.

Современная экономика России признана действующей на основе рыноч­ных принципов, но, по большому счету, это не более чем политическое заявление. Даже на микроуровне, т.е. на уровне деятельности самостоя­тельных коммерческих организаций, управление основано на принципах административно-командной системы, которая воспроизводит либо под­ходы к управлению, сложившиеся в советское время, либо управленче­ские стереотипы, присущие периоду первоначального накопления капита­ла, в рамках которого административно-командные методы использова­лись чуть ли не шире, чем в советской экономике. И это неудивительно, ведь большинство современных менеджеров в своих действиях базируют­ся на опыте советского времени или же интуитивно воспроизводят мето­ды, присущие периоду формирования рыночной инфраструктуры, когда роль администратора-распорядителя выполнял хозяин-собственник, не менее авторитарный руководитель, чем представитель советской хозяй­ственной номенклатуры. Современный хозяин-собственник — прямой аналог политического руководства: не обладая необходимым управленче­ским и функциональным профессионализмом, он имеет неограниченные полномочия и несдерживаемое стремление лично участвовать во всех ас­пектах управленческой деятельности. Это неправильно, поскольку неэф­фективно для самого же дела, возглавляемого таким «крепким хозяином». К сожалению, в отличие от чувства собственности управление не является инстинктом. Большинство российских руководителей-собственников пока не осознали необходимость передачи управленческих полномочий профес­сиональным менеджерам, а потому вынуждены заниматься всем самосто­

ятельно. Так руководитель-собственник становится специалистом по лю­бому вопросу и, разумеется, главным специалистом по управлению. Он лучше финансового директора понимает, каким образом управлять краткосрочной наличностью, лучше директора по информационным тех­нологиям знает, какие компьютеры и серверы необходимы, лучше дирек­тора по персоналу представляет, каким образом подбирать кадры. Замы­кая на себя все важные управленческие связи, он стремится повысить уровень контроля за деятельностью своей организации. Однако контроли­ровать все самостоятельно невозможно. Он неизбежно делает ошибки и вину за них возлагает на своих управляющих. Начинается очередная волна «реорганизации» управления: в срочном порядке проводятся уволь­нение и набор ключевых управляющих, которым обычно требуется время, чтобы полноценно включиться в работу. В такой ситуации у руководителя- собственника возникает глубокое чувство разочарования в современном российском менеджменте (с которым он себя, естественно, не ассоцииру­ет), он близок к изданию приказа «Уволить всех!».

Но даже при таком неконструктивном отношении к управлению своей фирмой руководитель-собственник во многом прав. Уровень управленче­ской (именно управленческой, а не дисциплинарной, связанной с функцио­нальной областью знаний) подготовки современных руководителей дей­ствительно крайне низок. Он не идет ни в какое сравнение не только с уровнем подготовки зарубежных управленцев, но и с уровнем подготов­ки руководителей в советское время. Ни собственник, который не наме­рен вкладывать средства в регулярно (каждые два-три года) обновляемые кадры, ни сами топ-менеджеры не заинтересованы в существенном повы­шении уровня управленческой подготовки. В обыденном смысле управле­ние представляет собой совокупность личностных качеств, позволяющих достичь необходимого баланса между начальником, подчиненными и кол­легами, находящимися на том же уровне управления. Приобрести же эти качества можно только на практике.

Сказывается отсутствие необходимой фундаментальной подготовки в об­ласти современного менеджмента, которую никакими краткосрочными тренингами и поверхностными курсами, пусть даже в лучших бизнес- школах мира, не заменить. А некритическое восприятие передового зару­бежного опыта в области управления порождает проблем больше, чем использование командных методов в комплексе с бессистемным самооб­разованием.

В связи с необходимостью комплексного решения сложных управленче­ских проблем особенно остро встал вопрос подготовки управляющих про­ектами и проектно-ориентированного управления. Чтобы составить чет­кое представление о его содержании, необходимо уяснить, какие задачи решает менеджмент и какие при этом возникают проблемы. Только тогда

станет понятно, для чего необходимо переходить от менеджмента к про­жект-менеджменту, к управлению проектами.

В древности умные люди полагали, что существует всего две причины бедственного положения любого общества: отсутствие нормального управ­ления и неуважение к старшинству. Представляется, что и сегодня обе эти причины имеют место.

Для чего вообще необходимо управление? Представьте ситуацию: однаж­ды лебедь, рак да щука затеяли сыграть квартет... Мы специально соеди- ' нили слова двух известных басен И.А. Крылова, поскольку обе посвящены одной и той же проблеме — отсутствию управления коллективом.

Да, управление необходимо всегда, когда требуется обеспечить слаженное     

взаимодействие участников той или иной деятельности. Еще'К. Маркс писал, что отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере. Так и на производстве. Если работник один полностью произ­водит продукт, ему не требуется управление. Но если продукт создается усилиями нескольких, а тем более многих людей, необходим процесс уп­равления (координация их действий).            ■

По мере усложнения производства усложняется процесс управления. На первоначальных стадиях развития капитализма собственник капитала сам мог участвовать в производстве и управлении, но по мере усложнения и увеличения объема производства возникла необходимость нанимать спе­циалиста для управления производством. Так начинается процесс отделе­ния собственности от управления. По мере дальнейшего усложнения и дифференциации процесса управления возрастают роль и значение в обществе людей, владеющих «секретами» управления, знающими ме­неджмент.

Менеджмент — это прежде всего область обширных знаний, включающая в себя множество проблем, касающихся управления, профессионального мастерства специалистов в этой области, особенностей объекта управле­ния и даже права собственности. В производственной сфере основной задачей менеджмента всегда является достижение запланированного ре­зультата — удовлетворение потребности клиента через рынок. Менедж­мент — это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов определяют, кто, что, когда, сколько, как и с кем вместе должен делать, какова мотивация процесса труда и, нако­нец, какой должна быть система контроля. Менеджмент — это организа­ция и управление работой людей.

Совершенно очевидно, что, решая указанные задачи, менеджер должен постоянно руководствоваться экономическими расчетами, поскольку эф­фективность менеджмента проявляется в результатах производства. Мно­гие годы нам вдалбливали, что главным принципом буржуазного менед­

жмента является извлечение максимальной прибыли. Однако такая поста­новка вопроса «с ног на голову» искажает содержание менеджмента. Прибыль не всегда является самоцелью, обычно она служит лишь сред­ством защиты от риска, поскольку планирование не в состоянии полнос­тью гарантировать от риска деятельности в условиях рыночной экономи­ки. Отсюда важнейшая задача менеджмента — создание такой системы управления, которая способна элиминировать влияние различных риско­ванных операций. Для этого глубокую аналитическую работу во всех ви­дах менеджмента (маркетинговом, финансово-экономическом, производ­ственном, транспортном, кадровом, административном и др.) следует про­водить не с позиций интересов производителя, а с позиций потребителя, рынка. В этом состоит главное различие прежней отечественной системы управления производством и системы менеджмента, направленной на производство только нужных людям, имеющих спрос и сбыт товаров и услуг.

Любое управление — это не только управление для своего времени, но и управление самим процессом времени. Знаменитая фраза Б. Франк­лина (1748 г.) «Время — деньги» стала настоящим девизом менеджмента. Если ты опередил конкурентов по времени, значит, ты выиграл и в техно­логии, и в экономике, и во многом другом. Решение этой проблемы явля­ется величайшим достижением менеджмента. Ведь именно это привело к высочайшей производительности общественного труда, развитию на этой основе человеческой личности и гуманизации общества. Таким образом, менеджмент следует рассматривать как рационально организованное уп­равление фирмой, основанное на социально-экономическом механизме экономии живого труда.

На Западе под словом «менеджмент» зачастую понимают орган управле­ния, руководство конкретной фирмы, т.е. рассматривают менеджмент как собирательное от слова «менеджер». Менеджер — это человек, который организует работу подчиненных ему сотрудников.

Бизнесмен — человек дела, который владеет капиталом и «делает деньги». Он может не иметь в подчинении никого, не занимать никакой должности на фирме. В отличие от него менеджер всегда занимает должность. Он может быть предприимчивым человеком и предпринимателем.

Различают три уровня менеджмента — высший, средний и низший (или, как его часто называют в США, основной) — и соответственно три кате­гории менеджеров:

1) руководители низшего уровня — как правило, мастера, бригадиры, все те, кто непосредственно организует производственный процесс и несет полную ответственность за выполнение плана и использование выделенных для этого ресурсов на своем участке;

2)         руководители среднего уровня — возглавляют отдел, цех на предпри­ятии, подразделение в организации, координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. Руководители этого уровня отве­чают за реализацию оперативных планов соответствующих структур­ных звеньев и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего уровней. Они готовят информацию для принятая решений высшими руководителями;

3)         руководители высшего уровня — президент фирмы (компании), его заместители, которые отвечают за принятие важнейших решений по главным, стратегическим вопросам жизнедеятельности фирмы.

Менеджер должен обладать не только знаниями менеджмента, но и рядом таких необходимых качеств, как уверенность, ответственность, умение руководить людьми. Конечно, как руководитель он изначально наделен определенной властью, а власть — это возможность влиять на поведение других. Такая возможность у менеджера возникает лишь тогда, когда его подчиненные обязаны выполнять отданные им распоряжения, зависят от него, например, в вопросах повышения зарплаты, деловой карьеры. Но управление не может держаться только на такой зависимости.

Существуют различные формы власти. Например, в России самой распро­страненной формой была законная власть, основанная на иерархии. Тот, кто стоит на ступеньку выше, имеет право командовать, а на ступеньку ниже — обязан подчиняться! Эта форма в сочетании с властью, основан­ной на принуждении, безусловно, дает эффект, и без нее не обойтись. Однако наибольший эффект можно получить, используя власть, основан­ную на вознаграждении, применении научных методов и, наконец, лич­ном примере.

В различные периоды жизненного цикла предприятия «весомость» каж­дой формы власти различна. Но доминирующее значение должна иметь добрая научная власть, основанная на личном примере руководителя, по­скольку управление — это прежде всего настраивание людей на работу. От того какими методами будет пользоваться менеджер, зависит настрой на работу трудового коллектива.

Пойятно, что каждый менеджер должен постоянно находить эффективные формы общения, что также является одним из самых важных способов настроя на работу. Менеджер должен уметь хорошо говорить. Есть один простой способ проверить свои способности к этому. Попробуйте погово­рить на совершенно незнакомую тему в течение двух—пяти минут, и вы поймете, владеете вы ораторским искусством или нет. Кроме того, менед­жер должен уметь слушать и при этом слышать! Ведь общение — процесс двусторонний! Как говорится, Бог дал человеку два уха и один язык, чтобы он больше слушал и меньше говорил.

Не менее важно уметь излагать свои мысли в письменном виде. Умение четко изложить на бумаге свои идеи, свой замысел — первый шаг к их реализа­ции. Многие руководители предпочитают устно выражать свои новые идеи и просить подчиненных изложить их письменно, что им не всегда удается. Желательно, чтобы менеджер делал это сам, ведь изложение собственных идей на бумаге заставляет вникать в конкретные детали. И если при этом возникают затруднения, значит, идея не продумана до конца. Но конечно, важно умело использовать возможности подчиненных, чтобы и они выдава­ли «на-гора» свои идеи. Эффективна, например, система квартальных док­ладов, применявшаяся американским менеджером Ли Якокка. Руководители (начиная с низшего уровня управления) должны были ежеквартально на­правлять своему непосредственному начальнику доклады, в которых предла­галось ответить на следующие вопросы:

•           какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца;

•           какова приоритетность этих задач;

•           какие результаты вы хотите получить;

•           какие средства будут затрачены на эти результаты.

Обобщив доклады своих подчиненных, вышестоящий менеджер составлял собственный доклад непосредственному начальнику и т.д. Такой подход дает возможность каждому руководителю почувствовать, что он сам себе хозяин, сам способен выдвинуть и решить конкретные задачи. На основе постоянного диалога между менеджером и его руководителем осуществ­ляется продвижение идей до самого верха. При такой системе трудно спрятаться за спины других. Люди всегда будут на виду.

Оценивать работу менеджера следует по двум критериям: результативности' и эффективности. Результативность — это достижение результата с мини­мальными затратами. Иными словами, результативный менеджер за счет более высокой производительности получает больший объем продукции при меньших затратах. Но для положительной оценки работы менеджера этого недостаточно. Главное — правильно определить цели, на которых необходи­мо сконцентрировать все усилия (направить деятельность предприятия). Можно работать производительно, но не.эффективно, например выпускать товары, не пользующиеся спросом. Результативный менеджер делает вещи правильно, а эффективный делает правильные вещи!

Для достижения поставленных целей каждый менеджер в своей повсед­невной работе должен использовать арсенал научных методов ме­неджмента, чему необходимо основательно учиться.

Прежде чем стать систематизированной научной дисциплиной, научный менеджмент прошел долгий путь развития. Хотя управление появилось

на заре развития человечества, научное управление возникло в конце XIX — начале XX века. Именно тогда началось формирование теории менед­жмента. Изучение различных школ управленческой мысли помогает глуб­же разобраться в теории и практике менеджмента, умело использовать в своей работе различные подходы и методы, выработанные человечеством.

Первое место по праву (и по" хронологии) занимает «классическая тео­рия» организации управления. Ее выдающийся представитель — Фреде­рик Уинслоу Тейлор — начинал с научной организации труда рабочих, которая должна была привести к быстрому росту производительности. Он считал, что путем серьезных исследований необходимо выявить опти­мальные приемы выполнения рабочими каждого элемента производствен­ного процесса, обеспечить стандартизацию их деятельности. Затем на ос­нове стандартных приемов работы проводится отбор лучших рабочих. И только после этого можно решать вопросы организации стимулирова­ния, что приведет к сотрудничеству администрации и рабочих в деле вне­дрения научных методов. Основы системы научного управления Тейлор сформулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навы­ков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуаль­ной работы; максимальная производительность вместо ограничения про­изводительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния».

Чтобы внедрить такую систему, необходимо было серьезно изменить само управление производством. Введением так называемых функциональных мастеров — инспектора, мастера по ремонту и темпу работы, а также по планированию и отчетам — Тейлор, по сути, ввел научное разделение управленческого труда. И это, с нашей точки зрения, главное достоинство тейлоризма в формировании теории научного управления.

Тейлор предлагал выделить в самостоятельную управленческую функцию планирование, признавал, что хорошо организовать управление производ­ством могут лишь специально подготовленные люди. Управление вообще он рассматривал как особую область деятельности. Тейлор считал, что управление будет изучаться как искусство и станет основываться на все­ми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах.

Постепенно научное управление получило широкое распространение в Европе. Начали вырабатываться научные принципы организации управ­ления, обеспечивающие как формирование ее рациональной системы, так и построение оптимальной структуры управления. Эти принципы имеют практическое значение и в наши дни. Большой вклад в их дальней­шую разработку внес выдающийся французский инженер Анри Файоль. В 1888 году его назначили на должность генерального директора крупной горно-металлургической компании, переживавшей глубочайший кризис

и находящейся на грани банкротства. Спустя тридцать лет, когда' Файоль завершал свою деловую карьеру, компания была мощным процветающим производственным концерном.

файоль определил основные функции менеджмента (техническая, ком­мерческая, финансовая, правовая, административная (кадровая)). И один из первых выделил пять основных элементов, составляющих каждую фун­кцию менеджмента: предвидение, планирование, организация, координи­рование, контроль. Все это позволило ему сформулировать четырнадцать принципов, применимых к любым сферам управления, которые и сегодня имеют большое практическое значение.

1.         Разделение управленческого труда. Специализация всегда приводит к лучшему качеству и большему объему выполняемых работ. Специализа­ция, как считал Файоль, является естественным порядком вещей.

2.         Власть, т.е. полномочия и ответственность. Полномочия — это пра­во распоряжаться, а ответственность, по Файолю, это ее составляющая противоположность/ Отсюда вытекает очень важное правило баланса прав и ответственности. Там, где есть права, но нет ответственности, наступает безответственность. И наоборот, там, где нет прав, но много ответственно­сти, наступает бесправие. Замечательным примером безответственности служил в прошлом наш Госплан, который имел право разрабатывать и вы­давать министерствам и ведомствам плановые задания, но при этом не нес практически никакой ответственности за их реальность и обоснованность.

3.         Дисциплина. Этот принцип в наше время особенно важен. Многие се­годня понимают демократию как вседозволенность. А это уже анархия! Демократия — это прежде всего дисциплина, т.е. строгое выполнение ус­тановленных правил, решений властных структур, достигнутых соглаше­ний, за нарушение которых применяются соответствующие санкции.

4.         Единство распорядительства, или единоначалие. Файоль рас­сматривал функциональных мастеров как сотрудников «штаба», т.е. штаб­ных специалистов, помогающих руководителю. Распоряжаться может толь­ко один начальник. Таким образом, Файоль наряду с линейной структурой управления ввел «штабную» структуру, которая, получив дальнейшее раз­витие, актуальна и сегодня.

5.         Единство руководства. Каждая группа работников должна иметь один план. Файоль считал, что современное общество нуждается в планирова­нии в национальном масштабе.

6.         Личные интересы должны подчиняться общим. Этот принцип не нужда­ется в комментариях, поскольку им руководствовались в советское время.

7.         Справедливость вознаграждения. Этот принцип должен обеспечивать интерес к работе.

8.         Централизация и децентрализация. Это одна из наиболее сложных проблем управления. Здесь не может быть однозначных рекомендаций, ведь необходимо учитывать все особенности управляемого объекта и су­ществующие условия.

9.         Скалярная цепь (линия власти). Это цепь от руководящих лиц сверху донизу, действенность которой зависит от правильного решения пробле­мы делегирования полномочий, контроля за подчиненными.

10.       Порядок. Файоль считал этот принцип очень важным. Он говорил, что все должно быть всегда на своем месте. Но порядок не появляется сам по себе, его надо установить и реализовывать на практике. Система менедж­мента должна быть такой, при которой беспорядок исключается!

11.       Равенство и справедливость. Реализация этого принципа должна со­здать такой настрой, при котором каждый работник будет идти на работу с удовольствием, а уходить с удовлетворением, что обеспечит и реализа­цию следующего принципа.

12.       Стабильность кадров. Текучесть кадров — бич, который снижает ка­чество управленческого труда, а следовательно, и эффективность произ­водства. Никогда не следует оставлять на работе менеджера, который не держится за свое место, каким бы хорошим специалистом он ни был, по­скольку это означает, что он не болеет душой за дело.

13.       Инициатива. Менеджеры всех уровней должны постоянно думать и предлагать различные усовершенствования. Только так вся система ме­неджмента может обеспечит выживаемость конкретной организации.

14.       Корпоративный дух — это дух настоящего товарищества, единства. Без этого нет системы менеджмента, что не замедлит сказаться на результатах.

Одним из самых серьезных недостатков классической школы было огра­ниченное восприятие влияния человеческого фактора на производи­тельность, на конечные результаты производства. Появление школы чело­веческих отношений' восполнило этот серьезный пробел в теории менед­жмента. Основоположниками этой школы являются М. Фоллет, Э. Мейо, Ф. Ротлисбергер.

В теории человеческих отношений социально-психологическое положе­ние рабочего рассматривается как главный фактор в деле повышения производительности. Человек, по мнению сторонников этой школы, все­гда стремится к сосуществованию с другими людьми. И здесь крайне важ­но обеспечить полное взаимодействие и взаимопонимание людей в каж­дой отдельной группе, т.е. социальную стабильность. А этого, в свою оче­редь, администрация должна добиваться путем ориентации своей деятель­ности прежде всего на человека, решение его проблем. И хотя строгая

формализация организации управления считается необходимой, она не ставится во главу утла, что было свойственно классической школе.

Впоследствии проблема мотивации труда в рамках концепции человече­ских отношений получила дальнейшее развитие. Профессор Мичиганского университета Д. Макгрегор убедительно доказал, что работник, удовлет­ворив свои насущные материальные потребности, начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня, старается про­явить себя как личность. Поэтому, несмотря на необходимость распоряди­тельства, дисциплины и контроля, следует очень серьезно относиться к соз­данию такой окружающей среды, таких взаимоотношений между работ­никами, при которых обеспечивалась бы максимальная возможность про­явления с их стороны инициативы, рациональности в труде, хозяйского отношения к делам фирмы.

Еще одна школа — школа социальных систем — возникла прежде всего как результат постоянного усложнения промышленного производства, по­явления огромных монополий. Эта школа рассматривает социальную орга­низацию в качестве комплексной системы, состоящей из ряда взаимосвя­занных подсистем: индивид, формальная и неформальная структуры, фи­зическое окружение и др. Обеспечение систематического взаимодействия этих подсистем на основе проектирования так называемых связующих про­цессов и является главным направлением этой школы. Один из ее круп­нейших представителей — Ч. Барнард — определил ряд формальных прин­ципов установления связей, в организационных системах:

•           четкое разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления, что позволяет создать формальную организацию;

•           достижение прямоты и краткости связей, что обеспечивает опера­тивность решений и уменьшает количество ошибок. При этом запре­щается перескакивать через установленные точки обращения должно­стных лиц друг к другу;

•           непрерывность действия установленных связей, несмотря на временное отсутствие того или иного должностного лица;

•           обеспечение достаточного уровня компетенции руководящего состава( т.е. профессионализация. Каждое должностное лицо в рамках своей компетенции действует в пределах своих прав, обязанностей и ответ­ственности.

Реализация указанных принципов позволяет принимать решения, осно­ванные на системном анализе и системном проектировании.

И наконец, так называемая новая школа. Организация этой школы связана с развитием кибернетики, метода исследования операций, проникновением

в науку и практику управления с помощью математических методов на основе ЭВМ. Считаем, что новая школа — понятие условное, так как мате­матические методы применяются сегодня не только в области организации управления.

Даже столь краткий обзор различных школ теории менеджмента показы­вает, что значительное число его принципов и методов организации мож­но и нужно использовать в наши дни. Однако динамизм общества, разви­тие производства, усложнение социальных проблем требуют дальнейшей разработки теории менеджмента и методик ее практической реализации. Все, что человечество накопило в этой области, должно использоваться новым поколением предпринимателей и стать предметом их обучения. Таким образом, мы подошли к необходимости изучения и использования теории управления проектом.

В настоящем учебнике подробно изложена теория управления проектом и рассмотрены все ее преимущества по сравнению с традиционным ме­неджментом. Но главным отличием управления проектом является кол­лективное моделирование изменения ситуаций по всей совокупности функ­ций управления, направленных на получение эффективного результата.

Ни одна из функций не имеет преимущества перед другой. Ни одно струк­турное подразделение не является приоритетным. Только сбалансирован­ная вертикально-горизонтальная динамичная структура может организа­ционно решить поставленные в проектно-ориентированном управлении задачи. Доминирующими являются не качества отдельных функционеров- менеджеров, а их коллективный разум, воплощенный в конкретный про­ект — основу проектно-ориентированного управления.

основы

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я