• 5

Тесты

Выберите один или несколько правильных ответов.

4.1.      Организационная структура управления представляет собой:

а)         совокупность элементов организации (должностей и структур­ных подразделений), участвующих в управленческой деятельно­сти, и связей между ними;

б)         перечень структурных подразделений и штатных единиц органи­зации с указанием их должностных обязанностей;

в)         технологию выполнения работ по проекту в увязке с системой ответственности за эти работы.

4.2.      Организационная структура управления определяется:

а)         системой властных, административных полномочий;

б)         системой административных функциональных полномочий и го­ризонтальных отношений;

в)         системой оплаты труда.

4.3.      Команда управления проектом представляет собой:

а)         совокупность участников проекта, осуществляющих не только уп­равленческую, но и исполнительскую, предметную деятельность на основе командного принципа;

б)         совокупность исполнителей, осуществляющих горизонтальную интеграцию деятельности в рамках функциональной организа­ционной структуры;

в)         единый орган управления проектом, представляющий собой со­вокупность сотрудников, осуществляющих управленческую дея­тельность на основе командного принципа организации взаимо­действия между собой.

4.4.      К общим принципам выбора и построения организационной струк­туры управления проектом относятся:

а)         соответствие организационной структуры системе взаимоотно­шений участников проекта;

б)         соответствие организационной структуры содержанию проекта;

в)         соответствие организационной структуры бюджету проекта;

г)         соответствие организационной структуры окружению проекта;

д)         соответствие организационной структуры принятым отраслевым нормам и стандартам.

4.5.      Организационная структура управления проектом, вынесенная за рамки материнской структуры организации, — это:

а)         всеобщее управление проектами;

б)         проектно-матричная структура;

в)         механистическая структура;

г)         управление по проектам;

д)         выделенная организационная структура.

4.6.      Организационная структура управления проектами, вынесенная за рамки материнских структур организаций, осуществляющих управ­ление проектами на паритетной основе, — это:

а)         двойственная организационная структура;

б)         проектно-матричная структура;

в)         всеобщее управление проектами;

г)         механистическая структура;

д)         управление по проектам.

4.7.      Организационная структура управления проектами, реализуемая в рамках материнской структуры организации для управления одним или несколькими проектами с глубокой интеграцией проект­ной и материнской структур, — это:

а)         двойственная организационная структура;

б)         проектно-матричная структура;

в)         всеобщее управление проектами;

г)         управление по проектам;

д)         механистическая структура.

4.8.      Организационная структура управления проектами, совпадающая с материнской структурой, вся деятельность которой состоит из де­ятельности по управлению проектами, — это:

а)         двойственная организационная структура;

б)         всеобщее управление проектами;

в)         проектно-матричная структура;

г)         управление по проектам;

д)         выделенная организационная структура.

4.9.      Схема «управление — функция генерального подрядчика» представ­ляет собой:

а)         двойственную организационную структуру;

б)         всеобщее управление проектами;

в)         сложную организационную структуру;

г)         управление по проектам;

д)         выделенную организационную структуру.

4.10.   Преимуществами функциональных организационных структур яв­ляются:

а)         стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б)         содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях;

в)         концентрация внимания на проекте, его цели и потребности кли­ентов;

г)         появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

д)         оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между высшим руководством мате­ринской организации.

4.11.   К преимуществам матричных организационных структур относятся:

а)         появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной мат­рицы;

б)         оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.

4.12.   Преимуществами проектно-целевых организационных структур яв­ляются:

а)         реализация прямого подчинения сотрудников руководителю про­екта и достижение таким образом однозначности направленно­сти усилий этих сотрудников;

б)         стимулирование деловой и профессиональной специализации;

в)         содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.

4.13.   В основе функциональных организационных структур управления лежит:

*

а)         горизонтально-технологический принцип разделения труда;

б)         вертикально-функциональный принцип разделения труда;

в)         смешанный принцип разделения труда.

4.14.   Посредники в рамках функциональной структуры применяются для:

а)         снижения расходов на аппарат управления;

б)         интеграции деятельности различных структурных подразделений;

в)         совершенствования бизнес-процессов.

4.15.   Примерами использования команд могут служить:

а)         кружки качества;

б)         рабочие команды;

в)         комитеты;

г)         советы по процессам;

д)         группы энтузиастов.

4.16.   Руководитель проекта в рамках слабой матрицы может называться:

а)         проект-менеджером;

б)         диспетчером проекта;

в)         генеральным директором.

4.17.   В рамках сильной матрицы диапазон объема вовлекаемых в проект ресурсов колеблется:

а)         от 10 до 25%;

б)         от 25 до 50%;

в)         от 50 до 95%.

4.18.   Недостатками матричных организационных структур являются:

а)         нарушение принципа единоначалия, что дезориентирует персо­нал и вызывает множество конфликтов;

б)         установление функциональной технологичности, которая не спо­собствует разрешению комплексных, междисциплинарных про-

' блем;

в)         возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распре­деление ограниченных ресурсов;

г)         дублирование функциональных областей и снижение эффектив­ности использования ресурсов.

4.19.   К недостаткам проектно-целевых структур относятся:

а)         снижение технологичности в функциональных областях;

б)         установление функциональной технологичности, которая не спо­собствует разрешению комплексных, междисциплинарных про­блем;

в)         возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распре­деление ограниченных ресурсов;

г)         дублирование функциональных областей и снижение эффектив­ности использования ресурсов.

4.20.   К общим характеристикам механистических организационных струк­тур относятся:

а)         узкий фронт работ исполнителей;

б)         широко определенные должностные обязанности;

в)         «размытая» ответственность;

г)         объективная система вознаграждения;

д)         иерархический принцип организации.

4.21.   Условиями применения органистических организационных структур

являются:

а)         размытые и динамично изменяющиеся цели;

б)         возможность использования четких измерителей достигнутых ре­зультатов;

в)         значимость как материальных, так и нематериальных поощре­ний работников;

г)         необходимость подтверждения авторитета руководства;

д)         низкий уровень неопределенности и динамичности окружения.

4.22.   Статус руководителя проекта в сбалансированной матричной струк­туре:

а)         постоянный;

б)         временный;

в)         неопределенный.

4.23.   Полномочия руководителя проекта в сильной матричной структуре:

а)         крайне незначительны;

б)         расширенные;

в)         широкие.

4.24.   Эффективность использования функциональной организационной структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами:

а)         низкая;

б)         высокая;

в)         очень высокая.

4.25.   Эффективность использования сбалансированной матричной струк­туры при реализации схемы выделенной организационной струк­туры:

а)         низкая;

б)         высокая;

в)         очень высокая.

4.26.   Эффективность использования проектно-целевой структуры при ре­ализации схемы всеобщего управления проектами:

а)         низкая;

б)         высокая;

в)         очень высокая.

4.27.   Наиболее целесообразно использовать организационных посредни­ков в рамках:

а)         управления по проектам;

б)         всеобщего управления проектами;

в)         двойственной организационной структуры.

4.28.   При реализации схемы «управление — функция управляющей фир­мы» наиболее эффективна:

а)         функциональная организационная структура;

б)         слабая матричная организационная структура;

в)         проектно-целевая организационная структура.

4.29.   При применении сильной матричной структуры в рамках схемы «управление — функция генподрядчика» целесообразен:

а)         низкий уровень структуризации;

б)         средний уровень структуризации;

в)         высокий уровень структуризации.

4.30.   Структуризация извне вовнутрь подразумевает следующую после­довательность реализации принципов выбора организационной структуры:

а)         определение соответствия организационной структуры управле­ния проектом его содержанию; определение соответствия проек­та системе взаимодействия участников и организационному кон­тексту; определение соответствия проекта и внешнего окруже­ния;

б)         определение соответствия проекта его окружению и решение вопроса об уровне адаптивности-структуризации, определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и орга­низационному контексту и определение соответствия организа­ционной структуры управления проектом его содержанию;

в)         последовательность произвольная.

4.31.   При низкой значимости проекта для организации следует избрать:

а)         стратегию структуризации управления извне вовнутрь;

б)         стратегию структуризации управления изнутри вовне;

в) смешанную стратегию структуризации управления.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я