• 5

4.4. Организационная структура управления проектом и его окружение

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его организационную структуру влияет окружение проекта. Чем динамич­нее окружение, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура. Чем стабильнее окружение, тем жестче, механистичнее долж­на быть его организационная структура.

Любая организационная структура может быть реализована в различных вариантах в зависимости от возможности адаптации к окружению проек­та. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности со­трудников (количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, организационного поведения) и степени соблюдения сотрудниками установленных правил, т.е. от уровня структуризации. В принципе может существовать функциональная иерархическая структу­ра, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятель­ности. Тем не менее различные организационные структуры в содержа­тельном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что по­зволяет их расположить в едином континууме «органистические — меха­нистические» (рис. 4.17).

Рис. 4.77. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности структуризации

Органистические структуры

Матрицы сбалансированные

 

Матрицы слабые

Команды

в

Матрицы сильные

Посредники^-

Дивизиональные структуры

1-Ш

Чистые проектные структуры

Механистические структуры

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зре­ния их «органистичности» и «механистичности» и условий их эффектив­ной применимости приведены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Сравнение органистических и механистических организационных структур

Органистические

Механистические

Широко определенные должностные обязанности

Общие характеристики

Узкий фронт работ исполнителей

Небольшое количество общих указаний

«Размытая» ответственность

Организация, основанная на перекрестных связях

Большое количество подробных правил и процедур

Четкая ответственность

Иерархический принцип организации

Окончание табл. 4.5

Органистические

Механистические

Субъективная система вознаграждения

Субъективные критерии отбора Неформальность

Объективная система вознаграждения

Объективные, формальные критерии отбора сотрудников

Официальность и обезличенность Условия применения

Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды

Размытые и динамично изменяющиеся цели

Низкий уровень структурируемости задач и проблем

Невозможность использования четких измерителей результатов

Значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников

Необходимость подтверждения авторитета руководства

Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды

Заранее известные и неизменные цели

Структурируемость задач и проблем

Возможность использования четких измерителей достигнутых результатов

Значимость материальных поощрений работников

Безусловное принятие формального авторитета руководства

4.5. Общие принципы выбора

организационной структуры управления проектом

Выбор организационной структуры управления проектом — сложная с точ­ки зрения формализации междисциплинарная задача, для которой невоз­можно создать универсального алгоритма. Тем не менее, существует сово­купность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры.

Связь между видами организационных структур по содержанию и по уров­ню структуризации схематично показана на рис. 4.18.

Рис. 4.18. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности — содержания

Органистические структуры

 

структуры

Кроме того, наблюдается зависимость выбираемой организационной струк­туры от содержания, уровня структуризации проекта и системы взаимоот­ношений его участников. Такая зависимость представлена в табл. 4.6.

С помощью условных обозначений в ней показано, какую организацион­ную структуру целесообразно применять при той или иной схеме взаимо­отношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Так, для выделенной структуры наиболее приемлемы функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что выделенная структу­ра функционирует практически автономно от материнской и поэтому тре­бует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизован­ного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональ­ной, так и с помощью проектно-целевой структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятель­ности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональ­ная специализация, либо горизонтальная интеграция.

 

 

 

 

Ti

 

 

о.

 

 

L

X

 

 

С

X

 

3

X

3

§

ч о а

У. а

о

о

о

гг

 

"""

I

 

 

е

 

 

+ I + I | + + +

Управление по проектам требует высокой координации деятельностй про­ектной и материнской структур, что может быть достигнуто при исполь­зовании практически любых организационных структур. Но наиболее приемлемыми являются матричные структуры, которые позволяют со­вместить и горизонтальную интеграцию, и вертикальную специализацию проекта. Уровень структуризации обычно при этом требуется не выше среднего.

Всеобщее управление проектами целиком и полностью ориентировано на проектную деятельность, поэтому для него предпочтительнее горизон­тальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

Двойственная организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции двух равноправных участников проекта, струк­тура которых может быть любой. Поэтому предпочтительнее всего исполь­зовать механизм посредников, который не требует особого изменения структур участников. Но для более тесной интеграции можно использо­вать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требу­ются серьезные изменения структур самих участников: Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и от­ветственности двух участников, которые не всегда могут быть согласны друг с другом.

Схема «управление — функция заказчика» предполагает большее исполь­зование вертикальных структур. Это объясняется тем, что заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет про­екты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур позволяет заказчику добиться более высокой эффек­тивности деятельности по проекту.

В рамках схемы «управление — функция генподрядчика» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные струк­туры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление — фун­кция управляющей фирмы».

В случае же совместной деятельности управляющей фирмы и генподряд­чика требуется усилить между ними интеграцию под контролем управля­ющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этого пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта орга­низовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начи­нает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции.

При выборе и проектировании организационной структуры управления может быть использовано три возможных стратегии структуризации уп­равления проектом (рис. 4.19):

1)         структуризация извне вовнутрь;

2)         структуризация изнутри вовне;

3)         смешанная структуризация.

Рис. 4.19. Стратегии структуризации управления проектом

 

Структуризация извне вовнутрь предполагает следующую последова­тельность:

•           определение соответствия проекта его окружению и решение во­проса об уровне адаптивности-структуризации;

•           определение соответствия проекта системе взаимодействия уча­стников и организационному контексту;

•           определение соответствия организационной структуры управле­ния проектом его содержанию.

Структуризация изнутри вовне предполагает противоположную последо­вательность:

•           определение соответствия организационной структуры управле­ния проектом его содержанию;

•           определение соответствия проекта системе взаимодействия уча­стников и организационному контексту;

•           определение соответствия проекта его окружению.

Смешанная структуризация предполагает возможность реализации изло­женных принципов в произвольном порядке (кроме обозначенных при структуризации извне вовнутрь и изнутри вовне).

При этом выбор той или иной стратегии определяется значимостью (не только финансовой) проекта для руководства проекта. Так, при низкой значимости используется подход структуризации извне вовнутрь, при средней значимости приемлемы стратегии структуризации извне вовнутрь и смешанной структуризации, а при высокой значимости самого проекта наиболее приемлема стратегия структуризации изнутри вовне (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Выбор стратегии структуризации управления проектом

Низкая значимость проекта

Средняя значимость проекта

Высокая

значимость

проекта

' Структуризация

Смешанная

Структуризация

извне вовнутрь

структуризация

изнутри вовне

Низкая значимость проекта

Средняя значимость проекта

Высокая

значимость

проекта

И в заключение напомним, что представленный в данной главе материал посвящен вопросам принципиального выбора концепции организацион­ной структуры управления, которая, естественно, не дает детального пред­ставления обо всех принципиальных решениях, касающихся распределе­ния полномочий, прав, ответственности, системы коммуникаций между участниками проекта, осуществляющими управленческую деятельность, системы мотивации и многих вопросов, имеющих важное, но не первосте­пенное значение.

Здесь изложены положения о существовании различных организацион­ных структур управления и возможности их применения при управлении проектом, а также некоторые рекомендации по выбору наиболее прием­лемой формы. После такого выбора, носящего концептуальный характер,

осуществляется работа по детальному организационному проектированию. Сводить проблематику формирования организационной структуры управ­ления только лишь к выбору ее вида нельзя, так же как нельзя осуществ­лять организационное проектирование, не определившись предваритель­но с ее концептуальным видом. Организационное проектирование должно осуществляться на основе системного подхода.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я