• 5

4.3. Организационная структура управления и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования к оптимальной организаци­онной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда в организацион­ной структуре.

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур управ­ления проектом можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальному (функционально -административному) и горизонтальному (проектно-целе- вому). В данном случае под вертикальным разделением труда понимается не традиционное разделение обязанностей по уровням иерархии, а разде­ление труда в зависимости от участия в различных вертикальных процес­сах управления и в зависимости от управленческих функций. Под гори­зонтальным разделением труда понимается разделение обязанностей со­трудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Функциональная организационная структура является классическим вариантом вертикального разделения труда (рис. 4.8).

 

 

 

'1

 

I о.

 

1 Е 1| 1 5

1

 

 

S X

 

О. 1 1

g § Е

 

S.i|

 

X

 

с

 

 

g-i

 

Е о

с

 

 

о I

 

Ь 8

и

ct 1

 

с

 

 

 

 

I е

X *

 

° 1 е 5

 

 

1| И

 

11

 

V

 

1

|

1

о

 

£

 

 

 

| § о ?

£ ю

 

15 о

 

II

$ ю

^ 9

й 1 SL

S         1          5

а          яг        'I

о          о          о

8          $          г

О О. 5

-E-fs

Т

! е

X 'X о g

О X

I- S

S

о

 

 

 

 

 

Преимущества и недостатки функциональной организационной структу­ры представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Преимущество и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях

Улучшает координацию в функциональных областях

Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях

Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

Недостатки

Стимулирует функциональную изолированность

Увеличивает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей

Увеличивает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных горизонтальных процессов, снижая эффективность коммуникаций

Не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем

При привлечении сотрудников для реализации проекта их мотивация существенно снижается

Основным недостатком функциональной организационной структуры яв­ляется то, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональ­ные области. При этом оптимизируется эффективность отдельных опе­раций, но ухудшается взаимодействие между областями, что приводит к снижению эффективности процесса в целом. Однако существуют ме­ханизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и несколь­ко сгладить недостатки функциональной структуры, например механиз­мы использования посредников и команд.

Посредники в рамках функциональных структур. Наиболее простые го­ризонтальные связи могут быть организованы с помощью посредников (Liaison roles). Посредники — это люди или группы людей, которые облег­чают взаимодействие между подразделениями, снижая таким образом возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посред­ники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.

Например, посредником может быть специалист по компьютерной техни­ке. В настоящее время такие специалисты работают во многих организа­циях, в которых используются персональные компьютеры. Специалисты по компьютерной технике могут работать в отделах обработки информа- цйи или информационных центрах, но при этом взаимодействовать с со­трудниками других отделов, использующих вычислительную технику. Наличие компьютерных посредников во многих случаях позволяет избе­жать прямого взаимодействия между компьютерным и другими отделами. Специалисты по компьютерной технике осуществляют техническую под­держку пользователей и своевременно сообщают о потребностях пользо­вателей в компьютерный (специализированный) отдел.

Примером взаимодействия материнской функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников является присутствие представителей проектов в головном офисе компании (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Схема взаимодействия функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников (представителей проектов)

Президент компании

Руководитель проекта

JZ

Представитель проекта ,

Организационная структура проекта il

Руководитель проекта

Представитель проекта

Организационная структура проекта 2

Организационная структура V      компании

В данном случае посредник должен обеспечивать правильность исполне­ния заказов на продукцию и заявок на функциональные ресурсы, пред­ставлять интересы своих проектов в центральном офисе, а также своевре­менно информировать участников своего проекта обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства компании. Поддержание такой горизонтальной связи позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами.

Команды в рамках функциональных структур. Если вопросы, рассмат­риваемые посредниками, выходят за рамки компетенции одного человека или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды созда­ются над имеющимися функциональными связями и действуют как само­стоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и действовать на постоянной основе. Команды могут иметь достаточно широкие полномочия или выполнять совещательные функции.

Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесного взаимо­действия различных отделов — маркетинга, исследования, производства, и поэтому могут служить ярким примером работы в команде. В таких проектах информация о потребностях клиентов от отдела продаж и ин­формация о возможностях производства от производственного отдела поступает в отдел исследований и научных разработок для научного обо­снования дальнейшего развития продукта. Внутри ограничений, установ­ленных потребностями клиентов и возможностями производства, иссле­довательский отдел должен искать пути дальнейшего развития. Если ему это удается, то полученная информация поступает обратно в отдел продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел производства с требованиями к производственному процессу. На основе этой информа­ции отделы разрабатывают планы производства и планы продаж.

Команды для управления описанным процессом создаются на достаточно низком иерархическом уровне, где имеется практический опыт выполне­ния работ. На высшем иерархическом уровне решаются общие вопросы руководства проектом.

Проект требует участия в команде специалистов (как практиков, так и тео­ретиков) в различных областях. На схеме функциональной организацион­ной структуры, в рамках которой созданы две команды (рис. 4.10), видно, какие специалисты входят в команду 1 и в команду 2 (специалист А входит в обе команды). При этом каждый участник подчиняется руководителю своего функционального отдела. Функциональные отделы имеют большое значение в командной структуре, так как именно руководители функцио­нальных отделов ответственны за профессионализм своих специалистов.

В рамках проектов производства электрических и электронных приборов для использования в медицине и научных исследованиях создаются раз­личного рода рабочие команды и бригады (task force).

Производственные команды часто используются в зарубежной промышлен­ности. Так, General Electric объединяет рабочих в команды по 5—15 человек и возлагает на них ответственность за продукцию законченных производ­ственных процессов, например, плавильного цеха. Команды самостоятель­

но планируют и распределяют свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочий команды численностью 7—17 человек изучает все работы, выполняемые бригадой. Оплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые работают так же, как все остальные. Кор­порация TRW Systems создала на одном из своих предприятий группу полу­автономных команд, на которые возложена ответственность за сборку про­дукта целиком, а не отдельных деталей. Известный производитель автомо­билей Volvo auto организует своих рабочих в группы по 6—10 человек, что позволяет значительно повысить производительность труда и дает рабочим чувство удовлетворенности от проделанной работы. Внутри команды осу­ществляется около 15 операций, таким образом рабочие имеют возмож­ность не «застаиваться» на одной и той же работе.

Рис. 4.10. Схема функциональной организационной структуры с созданием команд

 

К командам следует также отнести кружки качества (quality circles, quality of work life), получившие распространение в Японии, а затем и по всему миру. Так, отмечено успешное применение кружков качества в General Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola.

Командный подход ярко проявляется в так называемых группах энтузи­астов, занимающихся разработкой или инициацией новых проектов. Это практически независимые группы людей, собранные из различных отде­лов компании и приглашенные со стороны, которые трудятся над разра­боткой и дальнейшей реализацией новых идей. Таким образом, имитиру­ется процесс, протекающий на независимых малых предприятиях и при­водящий к рождению новой идеи и нового успеха.

5 Управление проектом

129

В целом использование команд целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, для реализации средних нересур­соемких проектов (таких, как внутренние проекты по обучению сотрудни­ков или внутренние проекты создания программного обеспечения).

Матричные организационные структуры. Посредники и команды помога­ют сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интег­рации на вертикальную функциональную структуру накладывается про- ектно-целевая структура, образуя матричную организационную структу­ру (рис. 4.11).

Рис. 4. П. Матричная организационная структура проектно-ориентированной инвестиционно-строительной компании

Президент инвестиционно- строительной компании

СПроизводственный^ f Технический | (Проектно-сметный ] /Отдел управления    отдел  J          отдел J             отдел  J качеством

Руководитель^ ^Производственный] [ Техническая

ГГГ

проекта 1 _   участок 1 J ^ группа 1 J ^ группа 1 } ^ качество 1

Проектно-сметная ] { Инспектор

РукбводительЛ ^Производственный^ Г Техническая ] КПроектно-сметнаяЧ f Инспектор проекта 2 J ^ участок 2 J ^ группа 2 J )ч, группа 2 ) ^ качества 2

Руководитель ^ ^Производственный^" Г Техническая УПроектно-сметная"^ Г Инспектор ^ проекта 3 J            участок 3 ) у группа 3 J       группа 3 J У^ качества 3

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организационная структура может принимать разные формы в зависимо­сти от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за выполнение работ, не всегда это бывает руково­дитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матричная структура (слабая матрица), больше похожая на функцио­нальную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного по­стоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матри­

цах даже руководитель проекта привлекается временно, а иногда проект переходит из одного подразделения в другое, меняя при этом ответствен­ного исполнителя. Руководитель проекта может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Дис­петчер также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управ­ляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, а иног­да контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной ос­нове к выполнению проекта, в слабой матричной структуре строго огра­ниченно или равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудников на проект, функциональное подразделение «сдает в аренду» свои ресурсы. Если руководителю проекта требуется инженерно-конструкторская под­держка, специальное программное обеспечение, оборудование для тести­рования и проверки продукции, функциональный отдел передает их на время выполнения отдельно взятой задачи в пользование руководителю проекта.

Сильная матричная структура (сильная матрица) характеризуется тем, что руководитель проекта имеет широкие полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он чаще всего называется проект-менеджером) функционирует на постоянной основе; чаще всего у проекта есть свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной деятельностью.

На рисунке 4.12 представлен пример сильной матрицы. Руководитель про­екта 1 (PMj) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

Рис. 4.12. Сильная матричная организационная структура

Г Директор J

|           |           ^          I           |                       ^

(Руководитель^ (Производственный"^ ( О^ ^ ( £ ^ V Ноучно-т.хнический'V^           Л

V программы J V отдел J V. маркетинга J ^      JV       отдел  . '

{ РМ2  4 д' 1/4           1/4

Проекту 1 требуются три человека из производственного отдела, полто­ра (имеется в виду трудовая загрузка сотрудников отдела по проекту 1) человека из отдела маркетинга, полчеловека из бухгалтерии, четыре че­ловека из научно-технического отдела и полчеловека из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, в то же время назначены на проект с полной или частичной занятостью в зависимости от необходимости участия их в проекте. Следует подчер­кнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назна­чен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из количества представителей тех или иных отделов можно пред­положить, что проект 1 представляет собой разработку и внедрение ново­го типа производственного процесса, проект 2 является разработкой ново­го продукта или исследованием рынка, проект 3 касается внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. Во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою обычную работу.

Не существует единственного руководителя, которому подчиняется руко­водитель проекта. Если проект является одним из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Нередко руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руко­водителей, задействованных в проекте, особенно если этот функциональ­ный руководитель вносит самый большой вклад в реализацию проекта. Так, несколько проектов в области математики, осуществляемых в Управ­лении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководите­лю математического направления. Часто руководитель проекта подчиня­ется. непосредственно генеральному директору компании или одному из его заместителей.

Помимо сильных и слабых матричных структур существует много раз­личных организационных структур, которые можно определить как сба­лансированные матричные структуры (сбалансированные матрицы).

В таких матричных структурах руководитель проекта имеет равные с фун­кциональными руководителями полномочия, а количество общих орга­низационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60% их общего объема. Руководитель проекта в сбалансированных мат­рицах работает на постоянной основе, проект может иметь временный штат.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества

Проект, его цели и потребности клиентов находятся в центре внимания

Сохраняются все преимущества функциональных структур в части оптимизации деятельности в функциональных областях и использования ресурсов для нужд нескольких проектов

Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта

Появляется возможность «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы

Недостатки

Возникающие конфликты между проектной и функциональной структурами создают большие проблемы при принятии решений по проекту

Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов

Возникает серьезная проблема распределения полномочий между

руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричные организационные структуры получают достаточно противоре­чивые оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их не­достатки. Другие же, напротив, убеждены, что недостатки обеих структур в матрицах остаются и к ним добавляются собственно матричные недостатки.

Конечно, матричные структуры весьма сложны в реализации, но это порой необходимо в силу известного принципа Эшби, который гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на такие неоднозначные суждения по поводу эф­фективности использования матричных структур, они находят очень широ­кое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производ­стве товаров народного потребления, электронике и производстве вычис­лительной техники. Различные варианты матричной организации исполь­зуются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры, успешно приме­няют такие компании, как Texas Instruments, Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.

Следует .отметить, что при рассмотрении как матричных, так других про­ектных структур понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понима­нии временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например ориентацию по продук­ту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическому при­знаку, по рыночному сектору и т.д.

Матричные организационные структуры эффективнее использовать для одновременного достижения вертикальной, функциональной специализа­ции и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географи­ческой и пр.), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного пред­приятия, а также в случае необходимости управления несколькими проек­тами одновременно на постоянной основе.

Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая струк­тура (рис. 4.13) возникает в случае, когда вся деятельность организации кон­центрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все дру­гие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогатель­ное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).

Рис. 4.13. Проектно-целевая организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Г Директор

Отдел маркетинга

3

Опытно-конструкторский отдел )

Э

D

Финансовый отдел

Производственный отдел

Отдел маркетинга

1

Опытно-конструкторскнй отдел )

Финансовый отдел

э

Производственный отдел )

Отдел маркетинга

D

Опытно-конструкторский отдел j

Финансовый отдел

Производственный отдел

D

1

I

Отдел кадров

Информационный отдел

 

Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников про­екта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.

Представленная на рис. 4.13 проектно-целевая организационная структу­ра по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей про­екта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональ­ные структуры имеют временный характер.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных струк­тур представлены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества

Недостатки

Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта

Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов

Сотрудники напрямую подчиняются руководителю проекта, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников

Укорачиваются коммуникационные связи

между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской компании

Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются

Снижается технологичность в функциональных областях .

Проектная структура функционирует постоянно, и если один проект завершается, его ресурсы используются в других проектах

Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования

Существует единство выработки решений и отдачи команд

У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной востребованностью по завершении проекта

Достигается простота и гибкость в управлении проектом

В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Характеристики организационных структур управления проектом

^Организационная

структура

Функцио­

Матричная

Проектно-

Характеристика \ проекта \

нальная

слабая

сбаланси­рованная

сильная

целевая

Полномочия руководителя

Крайне

Ограничен­

От слабых

От средних

От высоких до неограни­ченных

проекта

 

ные

до средних

до высоких

Доля организационных ресурсов, задействованных

0

Ю-25)

(15-60)

(50-95)

(85-100)

для выполнения проекта (%]

 

 

 

 

 

Роль руководителя проекта

Временная

Временная

Постоянная

Постоянная

Постоянная

Обычные названия

Координатор/ лидер проекта

Координатор/ лидер проекта

Проект- менеджер/

Проект- менеджер/

Проект- менеджер/

руководителя проекта

руководитель

руководитель

руководитель

 

проекта

программы

программы

Статус команды проекта

Временный

Временный

Временный

Постоянный

Постоянный

К проектно-целевым относятся дивизиональные структуры, целью кото­рых может являться: выполнение определенных задач в том или ином гео­графическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание опреде­ленного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение от­дельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.

Так, на рис. 4.14 представлена продуктовая дивизиональная организаци­онная структура.

Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные струк­туры, т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых орга­низационных структур некоторое применение в управлении проектами на­ходят смешанные (гибридные) структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные мат­рицы (рис. 4.15). Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных ком­плексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же под­разделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.

Рис. 4.14. Продуктовая дивизиональная организационная структура

Отделение программных разработок

Финансовый менеджер

Производ­ственный отдел

Генеральный директор

 

 

1

I

Маркетинг

 

 

Коммерция

V

j

1

Финансы

 

 

Z

Кадры

к

Инженерно- проектный отдел

Отдел качества

Отделение автоматизированных систем управления

Финансовый менеджер

Производ­ственный отдел

Инженерно- проектный отдел

Отдел качества

Рис. 4.15. Смешанная организационная структура — частичная матрица

Генеральный директор

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Производственный отдел

^Производственный^ участок 1 ^

Производственный участок 2

[Производственный участок 3

Технический отдел

Техническая группа 1

Проектно-сметный отдел

Проектно-сметная^ группа 1 J

^Техническая (^Проектно-сметная^ группа 2 Jt            группа 2 J

Техническая группа 3

Проектно-сметная группа 3

Отдел расчетов

Отдел маркетинга

Информационный отдел

Отдел управления | качеством )

Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешан­ной проектно-функциональной структуры (рис. 4.16).

Рис. 4.76. Смешанная проектно-функциональная организационная структура

 

Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реа­лизации внутреннего автономного проекта. Тай, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и от­делы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из его организационной структуры.

Эффективность использования той или иной организационной структу­ры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию — это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто со­держание проекта имеет функциональную структуру, например, если ре­зультатом проекта является создание не одного объекта, а большого ко­личества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержа-

пию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминаль- ность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных тех­нологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей уве­личивается целесообразность применения проектно-целевых организаци­онных структур управления.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я