• 5

3.5. Мультипроекты

Современным организациям чаще всего приходится управлять не одним, а несколькими проектами одновременно, которые могут объединяться в мультипроект. При этом иногда управление несколькими проектами не подразумевает образование некоторого верхнего интегрального уровня, который бы объединял одновременно выполняемые проекты. Обычно та­кой уровень мультипроектного управления образуется, например, для повышения эффективности использования ресурсов, получения синерге-

тического эффекта и других целей. Хотя мультипроектное управление до­статочно распространено, дать ему четкую характеристику непросто. Обыч­но в рамках традиционного управления проектами мультипроектное уп­равление сводится к решению проблем интеграции сетевых графиков, оп­тимизации загрузки общих ресурсов, координации общей деятельности. При этом не учитываются существующие особенности этого вида проек­тного управления. Мультипроектное управление — это не просто управ­ление набором терминальных проектов: здесь подразумевается более вы­сокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, подвергаемые мультипроектному управлению, помимо того, что имеют свои конкретные конечные цели, еще служат для достижения определенных общих целей высшего уровня. Но несмотря на то, что мультипроекты характеризуются принципиальной открытостью жизненного цикла и содержания, они отли­чаются от открытых проектов. Цели мультипроектного управления не имеют индикативного характера, не изменяются, плавно отодвигаясь в бу­дущее. Они четко обозначены во времени, но после того, как они достига­ются, устанавливаются новые цели. Можно сказать, что как и в открытом проекте здесь имеют место'два уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управ­ление развитием искусствённой системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых си­стем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реаль­ное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями самораз­вития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновре­менно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не свя­заны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетиче- ский эффект.

Мультипроектное управление в настоящее время применяется как вид стратегического управления организациями, ведущими проектно-ориен- тированную деятельность. Но постепенно основные принципы мульти­проектного управления проникают в стратегический менеджмент любых крупных корпоративных образований. В таких корпорациях, обычно хол­дингового типа, выделяются несколько видов бизнеса, так называемых стратегических зон хозяйствования или стратегических бизнес-единиц, которые рассматриваются как терминальные или развивающиеся проек­ты, а на верхнем корпоративном уровне образуется проектно-матричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность на ос­нове соединения мультипроектного управления и стратегического менед­жмента.

Таким образом, мультипроектное управление может быть охарактеризо­вано как особый вид проектного управления, предназначенный для менед­

жмента всей организации, осуществляющей большое количество проек­тов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управ­ления четко заданы, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к постановке новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его реализации. Цели мультипро­ектного управления базируются на целях реализуемых проектов. Жизнен­ный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, кото­рое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов.

Следует признать, что четкую границу между мультипроектным управле­нием и управлением открытым проектом провести довольно сложно. Является ли это разделение понятий искусственным, надуманным или же для этого существуют реальные основания, покажет развитие теории и практики управления проектом в будущем. Но на сегодняшний день ра­зумной представляется точка зрения, что мультипроектное управление имеет свою специфику. Отличия мультипроектного управления от традиционного управления терминальным проектом те же, что и у управления открытым проектом. Показать отличия мультипроектного управления от управления открытым проектом не так просто, но тем не менее они есть.

В рамках открытого проекта, например проекта долгосрочного социаль­но-экономического развития региона, разработка проекта на высшем уровне управления представляет собой создание проектной модели всей управляемой системы, в данном случае региональной системы. Такая модель имеет в большей степени прогностический, чем управляющий характер, т.е. она показывает прогнозные значения развития системы на долгосрочный период. Эти прогнозные значения показывают возможно­сти и ограничения сознательного направления развития системы в сто­рону желаемых целей. После этого рассматриваются варианты такого вмешательства в развитие системы и их возможные последствия. В ходе проектного анализа определяются оптимальные варианты вмешательства. Таким образом, разрабатывается модель, элементами которой являются не подпроекты, а элементы самой системы, в данном случае различные составляющие региональной системы, такие, как хозяйство, население, природа и т.д. Затем общая проектная модель наполняется совокупно­стью обеспечивающих подпроектов, которые чаще всего разрабатывают­ся и реализуются независимыми субъектами региона, не входящими в единую систему управления. Вмешиваться напрямую в осуществление этих подпроектов высший уровень управления не может и поэтому осу­ществляет свое воздействие посредством установления приоритетов и мотивационных механизмов. При этом складывается достаточно чет­кое разделение управленческого труда между разными уровнями откры­того проекта: высший уровень формирует общую модель и задает при­оритеты развития региональной системы, координирует выполнение от­

дельных ключевых подпроектов, но в целом не осуществляет ни разра­ботки, ни реализации подпроектов; нижний уровень осуществляет разра­ботку подпроектов исходя из установленных приоритетов, реализует свои подпроекты и тем самым осуществляет воздействие на развитие региона, т.е. достигает своих частных целей и одновременно способствует прибли­жению всего открытого проекта к общим стратегическим целям — сколь­зящим целям долгосрочного развития региона. Иными словами, высший уровень занимается разработкой открытого проекта, а затем передает его на реализацию нижнему уровню, но не в Виде однозначной директивно заданной управляющей модели, а в виде установленных приоритетов в деятельности независимых хозяйствующих субъектов и приоритетов са­мих подпроектов. Высший уровень управления открытым проектом ника­кого участия в реализации проекта не принимает, не осуществляет опти­мизацию загрузки общих ресурсов, не определяет бюджеты каждого из подпроектов, но стимулирует достижение необходимых показателей подпроектов с помощью инструментов государственного регионального регулирования.

При разработке мультипроекта складывается иная картина. Здесь созда­ваемая модель имеет в большей степени управляющий, или прогностиче­ский, характер. Она задает четкие показатели выполнения подпроектов, осуществляет перераспределение ресурсов в целях повышения эффектив­ности их использования, формирует организационные структуры управ­ления подпроектами, четко увязывая их со структурой мультипроектного управления. В отличие от открытого проекта элементами модели мульти­проекта являются не показатели развития управляемой системы, а под­проекты и их показатели. Руководство в большей степени интересует не то, что происходит на уровне предметной области, а то, насколько дости­гаются показатели подпроектов. В открытом же проекте высшее руковод­ство в меньшей степени интересуют целевые показатели подпроектов (они интересны руководству конкретным подпроектом), но важно, каким обра­зом подпроект воздействует на показатели развития всей системы. Выс­ший уровень мультипроектного управления в случае необходимости име­ет право прямого вмешательства в ход подпроекта, самостоятельно назна­чает руководителя проекта, а иногда подбирает и весь персонал проекта, определяет бюджет и контролирует его выполнение, точно определяет стандарты и технологию деятельности. Чаще всего проектный анализ осу­ществляется на высшем уровне мультипроектного управления, и именно там определяются целевые показатели подпроекта, увязанные с общими целями мультипроектного управления. Высший уровень мультипроектно­го управления в отличие от открытого проекта занимается не регулирова­нием, а непосредственным управлением, и при этом воздействует не на предметные области каждого из подпроектов, а на менеджмент этих под­проектов.

3.6. Классификация проектного управления

Представленное выше описание различных типов проектов является, по сути, первой попыткой классификации не проектов, а разновидностей проектного управления. Необходимо повторить, что в том понимании про­екта и управления проектом, на котором базируется материал настоящего издания, говорить о различных типах проектов вообще не имеет смысла, можно рассматривать только разные модификации управления проектом, применимые для решения тех или иных экономических, политических, социальных, экологических задач. Но даже отталкиваясь от традиционного понимания проекта и базирующегося на нем управления проектами, мож­но обнаружить, что любая классификация проектов, не основанная на специ­фике управления различными проектами, противоречит сама себе. Во-пер­вых, в результате мы получаем классификацию всех видов общественной деятельности по определенным признакам. Это, с одной стороны, подтвер­ждает правомерность понимания проектного управления как особого вида управленческой деятельности, а с другой стороны, подчеркивает условный характер классификации проектов, которая целиком аналогична класси­фикации систем, существующих при реализации того или иного вида обще­ственной деятельности (социально-экономические системы, технические системы и т.д.; большие, средние и малые системы; сложные и простые системы и пр.). Во-вторых, даже исходя из традиционного понимания уп­равления проектами, мы приходим к несколько неожиданным выводам. Можно ли говорить о различных типах проектов (не затрагивая сути принци­пиальных различий в управлении такими проектами), если любой проект сам по себе явление уникальное, направленное на достижение оригиналь­ной цели (это первая и главная характеристика любого проекта в рамках концепции управления проектом)? Естественно, можно сказать, что лю­бое явление жизни в некоторой степени уникально, а в некоторой степени схоже с некоторыми другими явлениями. На этом и построена научная классификация явлений. Но в таком случае мы придем к условному пони­манию уникальности проекта как основного его признака и условному пониманию проекта как особого вида деятельности. А на основе того, что проект как особый вцд деятельности в рамках управления проектами не существует, можно заключить, что проектное управление — это не управ­ление какими-то специфическими объектами, а особый, специфический вид управления, потенциально применимый в любой сфере деятельности, что нет необходимости вести речь о неких типах проектов, а нужно гово­рить о различных видах управления проектом, их возможностях и ограни­чениях в рамках различных предметных областей.

Описание различных видов проектного управления, представленное в пре­дыдущих параграфах настоящей главы, необходимо систематизировать.

Выработка классификационных рамок должна осуществляться после опи­сания самих явлений, так как классификация должна опираться на внут­ренние характеристики явлений. И если сами описываемые явления не могут быть проклассифицированы, то искусственно этого делать не стоит. Лучше предположить, что мы еще не обладаем всей полнотой знаний об этих явлениях, необходимой и достаточной для научной их классифика­ции. Если же классифицировать явления, не имея их описания, то необхо­димо понимать, что любое рассмотрение явлений будет происходить уже в свете определенных классификационных рамок, которые во многом будут ограничивать представления об этих явлениях.

Из описания типов проектов и характерных для них видов проектного управления можно сделать вывод, что отдельные виды имеют схожие чер­ты. Так, развивающиеся и открытые проекты не обладают конечными, терминальными целями. Но развивающиеся проекты, так же как и терми­нальные, все же имеют потенциальные ограничения длительности жиз­ненного цикла, которая в свою очередь определяется конечностью кон­цептуальных решений, заложенных в содержание проекта и его продук­ции. В открытых и развивающихся проектах на первый план выходит управление изменениями (в ранее принятых решениях, в ранее созданной продукции и пр.), в первую очередь управление изменениями содержания проекта и его продукции (управление конфигурацией). В фазе реализации управление изменениями происходит в той или иной степени в рамках всех подсистем управления проектом. Но в открытых и развивающихся проектах управление изменениями особенно важно. Здесь цель не элими­нировать, не минимизировать последствия изменений, а как бы быть на гребне волны этих изменений, максимально использовать их. В разви­вающемся проекте жизненный цикл проекта объединяется с жизненным циклом создаваемой продукции.

У мультипроектного управления и управления терминальными проектами также имеются общие черты. Оба этих вида управления проектом направ­лены на достижение конкретных целей, но при этом мультипроектное управление подразумевает неограниченное содержание и поэтому имеет постоянно возобновляемый жизненный цикл, а терминальный проект, достигнув своей цели, прекращает существование. Можно заметить, что при описании схожих черт присутствуют одни и те же признаки, свя­занные с конечностью целей и ограниченностью содержания. Терминаль­ный проект обладает конечной целью и ограниченным содержанием. Раз­вивающийся проект не имеет терминальной, однозначной цели, но огра­ничен по содержанию. Содержание развивающегося проекта предполагает некоторое развитие, но это развитие всегда ограничено как внутренними факторами — концептуальными решениями по проекту, так и внешни­ми — изменениями на рынке, в научно-техническом прогрессе и т.д. От­

крытый проект не имеет конечной, терминальной цели и не ограничен по содержанию, так как оно определяется не волей руководителей проек­та, а тенденциями саморазвития управляемой системы. Мультипроектное управление направлено на достижение конечных целей, но его содержа­ние, определяемое совокупностью одновременно управляемых проектов, не ограничено, постоянно изменяется, и хоть не имеет автономного харак­тера саморазвития, как в открытых проектах, но не целиком контролиру­ется руководством. Обобщим эту классификацию и представим ее в гра­фической форме (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Классификация проектов

Содержание Неограниченное      Ограниченное

Мультипроектное управление

Терминальный проект

S 5

л с; е =Г

шшшшшшш

i if%<■?"-',

Открытый

шШШЯШШии

Развивающийся проект

Неограниченное      Ограниченное

Содержание

Некоторые моменты в описании видов проектного управления и в попыт­ке определения классификационных признаков носят дискуссионный ха­рактер. Наиболее спорным является описание отличий мультипроектного управления от управления открытыми проектами. Но тем не менее пред­ставленная классификация более адекватна реальной практике проектно­го управления и более логически состоятельна, нежели классификацион­ные подходы, принятые в рамках сложившейся сегодня в России концеп­ции управления проектами.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я