• 5

13.10. Методы обеспечения качества

Под обеспечением качества следует понимать деятельность по текущему выполнению требований, предъявляемых к технологическим рабочим про­цессам. В принципе обеспечение качества проекта можно рассматривать как оперативное управление качеством проекта.

Японский союз инженеров и ученых выделил семь основных инструмен­тов оперативного управления (обеспечения) качеством. К ним относятся (рис. 13.63):

1)         диаграмма сродства (affinity diagram);

2)         диаграмма связей (interrelationship diagram);

3)         древовидная диаграмма (tree diagram);

4)         матричная диаграмма, или таблица качества (matrix diagram or quality table);

5)         стрелочная диаграмма (arrow diagram);

6)         диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart — PDPC);

7)         матрица приоритетов (анализ матричных данных) (matrix data analysis).

Иногда эти семь инструментов называют новыми инструментами управле­ния качеством — N7. Ввиду того что эти инструменты применяются в оперативном управлении качеством проекта, они носят общий характер и по большому счету могут быть использованы в оперативном управлении проектом. А поскольку сложилась устойчивая практика выделения и ис­пользования этих инструментов в управлении качеством, то допустимо рас­смотреть их применение для целей обеспечения качества проекта.

Кроме того, в качестве методов и инструментов обеспечения качества, но уже не в оперативном, а стратегическом плане, можно рассматривать семь стратегических методов управления качеством — S7. К ним относятся:

оценка привлекательности бизнеса; бенчмаркинг;

анализ сегментирования рынка; оценка рыночной позиции; управление портфелем проектов; стратегический анализ факторов развития; •оптимизация ресурсов.

Управление качеством проекта Рис. 13.63. Семь основных инструментов управления качеством

 

 

 

Диаграмма связей

t ....!■ Л „ : 1 » §

Матричная диаграмма

 

А

о

 

 

 

 

 

 

 

л

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

{)

 

 

 

 

 

0

 

 

 

Матрица приоритетов

• ■

,,, ;<

 

 

.• «

Список S7 включает в себя методы общего управления. Таким образом, в стратегическом аспекте Всеобщее управление качеством становится кон­цепцией управления предприятием или проектом в целом, а качество при этом выступает как системная категория, имеющая ключевое значение для текущей эффективности бизнеса и перспектив его развития.

Диаграмма сродства — инструмент, позволяющий выявить основные на­рушения процесса путем объединения родственных данных. В контексте управления качеством ее иногда называют KJ-методом (по имени ее созда­теля — японского ученого Джиро Кавакита (Jiro Kawakita)). Диаграмма сродства служит для оценки и анализа сложных ситуаций и идентифика­ции Проблем.

Принципы создания диаграммы сродства и определения основных нару­шений процесса с целью принятия мер по их устранению приведены

шшшшшяшяшшшшшшяяяшшшшишяшшшшшшшшшшшшяшшт

на рис. 13.64. Как видно из рисунка, диаграмма сродства является творчес­ким средством организации большого количества таких данных, как идеи, пожелания потребителей или мнения групп, участвующих в обсуждаемой проблеме по принципу сродства различных данных, и иллюстрирует ско­рее ассоциации, нежели логические связи.

Рис. 13.64. Диаграмма сродства

 

Создавать диаграмму сродства предпочтительнее группой. Опыт показы­вает, что для этой цели лучше создавать группу, состоящую из 6—8 чело­век, имеющих предварительный опыт совместной работы.

Процедура создания диаграммы может быть организована следующим образом.

Сначала определяют предмет (тему), который станет основой для сбора данных. Расплывчатая формулировка типа «каковы возможные требова­ния покупателя (потребителя) в отношении продукта» — вполне приемле­ма, потому что может выявить новые пути подхода.

Затем группа во время «мозгового штурма» проводит сбор данных. Важно, чтобы эти данные были собраны беспорядочно. Все,сообщения каждый участник может регистрировать на карточке.

Далее родственные данные группируют по направлениям различных уров­ней, как показано на рис. 13.64. Для этого можно отобрать и сложить вместе карточки, которые кажутся в некоторой степени родственными, а затем повторить этот шаг. Работать желательно в тишине, избегая ненужных дискуссий, например о семантическом (схожем) значении слов. Во время этого процесса неизбежно обнаружатся расхождения во мнениях относи­тельно взаимосвязи различных данных. Однако опыт показывает, что боль­шинство из них в ходе работы исчезают.

Работа считается законченной, когда все данные приведены в порядок, т.е. собраны в предварительные группы родственных данных, а большинство разногласий разрешены. Оставшиеся вопросы обычно снимаются во вре­мя дискуссии.

Сначала нужно попытаться определить направленность каждой группы дан­ных по признаку сродства данных группы. Это можно сделать иначе: вы­брать одну карточку из группы, установить ее во главе или сформировать новое направление.

Эту процедуру можно повторять для обобщения ведущих направлений и таким образом создать иерархию. Анализ заканчивают, когда данные сгруппированы по ведущим направлениям. На рисунке 13.65 приведен пример части диаграммы сродства, построенной на основе поставлен­ного вопроса: что характеризует привлекательность и надежность ком­пании? ,

Рис. 13.65. Часть диаграммы сродства, построенной на основе вопроса: что характеризует привлекательность и надежность компании?

Могущество, основанное на капитале, технологиях и персонале

Эффективность использования активов

Увеличение общего капитала

Капиталовложения в разработки

Капитал и прибыль

Большая доля рынка с устойчивой доходностью

f Расширение и удержание' доли рынка

Стабильные конкурентные преимущества

Эффективные продажи прибыльной продукции

Выполнение целей по доходам

Выполнение целей по прибыли

Технологии и персонал

Высокая технологичность

Передовые машины и механизмы

Дочерние hi-tech компании

 

Отличное

4

 

управление

 

Контроль доходов и расходов

Система менеджмента качества

Энергичный персонал

Позитивная организационная культура

Обучающаяся организация

Можно заметить, что диаграмма сродства принципиально не отличается от других моделей, в основе которых лежит иерархический граф и кото­рые предназначены для структурной декомпозиции или иного разбиения анализируемого объекта.

Диаграмма сродства имеет свой аналог в области проектирования инфор­мационных систем — это диаграмма категоризации сущностей, или иерархия наследования (рис. 13.66). Такая диаграмма содержит общую сущность, две и более сущностей более низких уровней, а также специ­альные узлы-дискриминаторы, которые описывают способы декомпози­ции или полноту категории.

Рис. 13.66. Диаграмма категоризации: а) узел на первом уровне объединяет сущности в неполную категорию; 6) узел образует полную категорию

Сотрудник

 

Совместитель

[

Постоянный

С оформлением договора

Без оформления договора

б)

Постоянный

 

Постоянный  Совместитель          Консультант

Диаграмма связей — инструмент, позволяющий выявить логические свя­зи между основной идеей, проблемой или различными данными. Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основ­ных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы срод­ства, тем проблемам, которые требуют решения (этим объясняется неко­

торое сходство между диаграммой связей и причинно-следственной диаг­раммой (диаграммой Исикавы)). Классификация этих причин по важно­сти осуществляется с учетом используемых в компании ресурсов, а также числовых данных, характеризующих причины.

Используемые при этом данные могут, например, быть сгенерированы, если применить диаграмму сродства. Диаграмма связей является главным обра­зом логическим инструментом, противопоставленным диаграмме сродства, которая имеет творческое начало. Диаграмма связей может быть полез­ной в ситуациях:

•           когда предмет (тема) настолько сложен, что связи между различ­ными идеями не могут быть установлены при помощи обычного обсуждения;

•           временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей;

•           есть подозрения, что проблема, затронутая в вопросе, является исключительно симптомом более фундаментальной незатронутой проблемы.

Принцип построения диаграммы связей показан на рис. 13.67. Рис. 13.67. Принцип построения диаграммы связей

 

-К Процесс и результат

Основные причины

Конечный результат

Так же как и в случае с диаграммой сродства, работу над диаграммой свя­зей должна проводить соответствующая группа. Важным является то, что сначала должен быть исследуемый предмет (результат) определен. Основ­ные причины можно сгенерировать, например, из диаграммы сродства или диаграммы Исикавы.

На рисунке 13.68 для примера показаны части диаграммы связей при ре­шении проблемы «недостаток понимания служащими компании необхо­димости продолжения качественных усовершенствований».

Рис. 13.68. Части диаграммы связей при решении проблемы «недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований»

Потери не задокументированы и не определены

Принятие статус-кво

Планирование работы

Максимизация занятости сотрудников

Активизация персонала с целью получения бонусов

Работу, сделанную сегодня, принять

во внимание и вознаградить

Недостаток понимания сотрудниками необходимости улучшения

работы

'           *           '

Слишком много

проектов одновременно

 

Нереальное расписание

 

Недостаточное стимулирование улучшений в работе

Недостаток времени для улучшений

 

Руководство не подает примера в улучшениях

Работа по улучшению конкурирует с другими задачами

 

Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма) — инструмент, обес­печивающий систематический путь разрешения существенной проблемы, воплощения центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях.

В отличие от диаграммы сродства и диаграммы связей этот инструмент более целенаправлен. Древовидная диаграмма строится в виде многоступен­чатой структуры, элементами которой являются различные средства и спо­собы решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы приведен на рис. 13.69.

Рис. 13.69. Принцип построения древовидной диаграммы

—[ Причина 1.1 )

 

—( Причина 1

—( Причина 1.2 )

 

L-( Причина 1.3 —^ Причина 2.1

—( Причина 2

-( Причина 2.2 )

 

—( Причина 2.3 ^ —f Причина 3.1 1

( \ Проблема            

 

—( Причина 3

Причина 3.2 ^

 

—( Причина 3.3 ) —( Причина 4.1

            ( Причина 4

—(^ Причина 4.2 )

—Причина 4.3 )

Древовидная диаграмма, созданная группой специалистов, является наи­более продуктивной. Процедура ее создания похожа на процедуру постро­ения диаграммы сродства, однако здесь очень важно то, что предмет (про­блема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен и распоз­нан. Пример построения древовидной диаграммы для решения задачи, поставленной потребителем — «легкость применения регулировочного гаечного ключа», представлена на рис. 13.70.

Рис. 13.70. Древовидная диаграмма для решения задачи «легкость применения регулировочного гаечного ключа»

Легкость _ применения

Легко пользоваться

Легко регулировать

Легкодоступный

Нет деформаций при повороте винта

Легко держать Достаточно большой Легко брать в руки

Гладкий механизм

Доступная регулируемая головка

Регулируемую головку легко схватить

Хорошо зажимает Не очень длинная рукоятка

Прочное тело Точное прикручивание

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

^■

Древовидная диаграмма может быть использована в следующих случаях:

•           когда неясно сформированные пожелания потребителя в отно­шении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне;

•           необходимо исследовать все возможные аспекты проблемы;

•           краткосрочные цели необходимо достигнуть до завершения всей работы, т.е. на этапе проектирования.

Матричная диаграмма — инструмент, позволяющий выявить важность различных связей и являющийся «сердцем» семи инструментов управле­ния и «домом качества».

Матричная диаграмма служит для организации огромного количества дан­ных, так что логические связи между различными элементами могут быть графически проиллюстрированы. Ее цель — изображение контура связей и корреляций между задачами, функциями и характеристиками с выделе­нием их относительной важности. В конечном виде матричная диаграмма показывает соответствие определенных факторов и явлений различным причинам их появления и средствам устранения их последствий, а также степень зависимостей этих факторов от причин их возникновения и мер по их устранению. Такие матричные диаграммы называются матрицами связей (рис. 13.71).

Рис. 13.71. Матричная диаграмма

А

В

ь,

ь2

ь,

Ь4

Ь5

Ь6

о,

 

А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

©

 

 

 

©

 

 

 

а.

 

 

 

 

 

О

 

 

О

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Они показывают наличие и тесноту связей компонент, например причины А с компонентами фактора В. Связь между компонентами А и В на матри­цах связей изображается с помощью специальных символов, характе­

ризующих степень тесноты этих связей. Отсутствие в строке матрицы связей какого-либо символа означает, что связи между данной компонентой а. и всеми компонентами В нет. Если символ отсутствует в графе матрицы, значит, компонента Ь., соответствующая графе, не влияет ни на одну из причин в соответствующей строке.

Символ, стоящий на пересечении строки и графы матричной диаграммы, указывает, не только на наличие связи между соответствующими компо­нентами, но и на тесноту этой связи (см. рис. 13.71). На практике приме­няют различные по своей компоновке матрицы связей. Наиболее рас­пространенные из них приведены на рис. 13.72.

Рис. 73.72. Наиболее распространенные формы матричной диаграммы

А

В

Ь,

ь2

Ь,

к

bs

 

а,

 

 

 

 

+

 

 

 

 

 

 

J

 

°3

 

 

 

 

/

 

at

 

 

 

 

 

 

°5

 

 

 

1-кар

га

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матричная диаграмма в виде L-карты, являющаяся базовой формой диаг­раммы связи, на практике встречается наиболее часто, особенно при раз­вертывании функции качества. Этим объясняется ее второе распространен­

ное название — таблица качества. В случае L-карты (таблицы качества) две взаимосвязанные группы компонент, например причины А и фактора В, представлены соответственно в строках и графах матрицы, с помощью которой необходимо установить связь между отдельными компонентами, например для компонент а5 и Ь5. При развертывании функции качества рекомендуется, чтобы каждый участник группы качества, выполняющий эту работу, заполнил матрицу самостоятельно с тем, чтобы в дальнейшем можно было бы сравнить результаты.

Нетрудно убедиться в том, что матричные диаграммы в виде Т- и Х-карты представляют собой не что иное, как различные комбинации матричной диаграммы в виде 1-карты.

Стрелочная диаграмма — инструмент, позволяющий спланировать опти­мальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации поставленной- цели.

Применение этого инструмента возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырех диаграмм. По сути, «стрелочная диаграмма» — обобщенное название раз­личных сетевых моделей.

Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, которая наглядно должна показывать порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в день. Этот инструмент используется для обес­печения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оп­тимальным. Стрелочная диаграмма широко применяется не только при оперативном планировании, но и для последующего контроля за ходом выполнения запланированных работ. При таком планировании традици­онно применяется метод, использующий стрелочную диаграмму либо в виде диаграммы Гантта, либо в виде сетевого графика.

Диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart — PDPC) — инструмент для оценки сроков и целесообразности про­ведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения.

Так же как стрелочная диаграмма, диаграмма процесса осуществления программы является общесистемной моделью, весьма распространенной в практике управления и не только проектами. PDPC — одна из разновид­ностей информационно-технологических моделей.

PDPC представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого ре­зультата. На рисунке 13.73 приведен пример PDPC для анализа процесса

от момента принятия заказа от потребителя до момента установки у него готовой системы при минимально возможном «мертвом» времени (lead time), в течение которого производитель (поставщик) не только не получа­ет прибыль, но и вынужден расходовать свои средства, которые полнос­тью или частично могут быть компенсированы потребителем (покупате­лем), как правило, только после приобретенного продукта.

Рис. 13.73. PDPC для анализа процесса от момента принятия заказа до момента установки готовой системы при минимально возможном «мертвом» времени

 

и монтаж

Установка системы

 

Другой пример PDPC — часть диаграммы процесса осуществления про­граммы, разрабатываемой для гарантированного успеха компании в полу­чении заказа, приведен на рис. 13.74.

Рис. 13.74. PDPC — часть диаграммы процесса осуществления программы, разрабатываемой для гарантированного успеха компании в получении заказа

Запрос-предложение от компанииY

Дата не утверждена

Наши цены не устраивают

Договоренность о встрече с представителем У

Е

Дата утверждена

Встреча утверждена

Встреча организована

Описание преимуществ продукции ЗЕ

Передача сведений

о ценах

$ ""

Наши цены устраивают

Договариваться об увеличении цены

Объяснить наши цены

 

Не убедили.

Убедили

 

 

На рисунке 13.75 показан пример использования PDPC в рамках управле­ния качеством проекта предоставления услуг.

Применение PDPC наиболее эффективно:

•           при разработке новой программы достижения требуемого результата. PDPC обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий путем анализа про­блем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы;

•           когда возможны «катастрофы» при планировании процесса. PDPC помогает избежать «планирования катастроф», высвечивая последовательность действий, в результате тщательного анализа которых нежелательный исход прогнозируется, что позволяет заранее внести соответствующие корректировки.

Рис. 73.75. Использование PDPC в рамках управления качеством проекта предоставления услуг

Материальное свидетельство

 

Если недостаточно, получение денежных средств или ценных бумаг

Места возможных сбоев

PDPC широко применяется при решении сложных проблем в области на­учных разработок и производства, при получении крупных заказов со стороны и т.п.

Матрица приоритетов — инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Поскольку матрица приорите­тов используется для анализа численных данных матричных диаграмм, этот инструмент управления называют также анализом матричных данных. Этот седьмой инструмент управления эквивалентен статистическому ме­тоду, названному анализом важнейших компонент (principal component analysis), который является одним из основных методов анализа многова­риантных данных. Поскольку применение матрицы приоритетов требует статистических данных, она значительно реже используется на практике, чем шесть других рассмотренных инструментов. В основном она применя­ется в тех случаях, когда возникает необходимость представить числен­ные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде. Рассмотрим такое применение матрицы приоритетов на примере исследования вкусов потребителей.

В таблице 13.8 приведена матрица, отображающая часть статистических данных по исследованию реакции мужчин и женщин различного возраста на сто предложенных им разных блюд (в процентном отношении ко всем опрошенным лицам данного пола).

Таблица 13.8

Значение вкуса при распределении различных блюд по возрастным группам

Пол

Возраст, лет

Блюдо 1

Блюдо 2

...

Блюдо 100

Мужчины

Младше 16

7,8

4,6

 

3,1

16-20

5,4

- 3,8

 

2,8

21-30

3,9

4,4

 

3,3

31-40

3,5

4,0

 

3,0

Старше 40

3,0

3,5

 

2,5

Женщины

Младше 16

8,1

6,2

 

3,9

16-20

6,0

7,2

 

3,5

21-30

5,4

7,5

 

3,0

31-40

3,8

7,0

 

2,8

Старше 40

2,5

9,0

 

3,0

На основании этих данных (см. табл. 13.8) строится симметричная матри­ца корреляции между различными возрастными группами (табл. 13.9), на основании которой выявляются наиболее важнейшие компоненты ста­тистических данных.

Таблица 13.9

Матрица корреляции данных

Мужчины

Женщины

-15

16-20

21-30

31-40

41-

-15

16-20

21-30

31-40

41-

 

0,871

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0,516

0,759

 

 

 

 

 

 

 

 

0,370

0,604

0,852

 

 

 

 

 

 

 

0,182

0,402

0,726

0,874

 

 

 

 

 

 

0,938

0,821

0,517

0,358

0,208

 

 

 

 

 

0,811

0,838

0,658

0,488

0,354

0,889

 

 

 

 

0,615

0,709

0,698

0,620

0,523

0,746

0,894

 

 

 

0,500

0,647

0,701

0,721

0,710

0,621

0,768

0,852

 

 

0,330

0,457

0,558

0,632

0,748

0,493

0,642

0,773

0,911

Характеристические значения для первых трех важнейших компонент дан­ных и характеристические векторы для каждой группы опрашиваемых, соответствующие этим компонентам, приведены в табл. 13.10.

Анализ данных табл. 13.10 позволяет сделать следующие выводы.

1.         Совокупная доля данных (накопленная частота) для выбранных трех важнейших компонент составляет 0,934. Это означает, что суммарное количество данных по 1-, 2- и 3-й важнейшим компонентам составляет 93,4% всех статистических данных. Причем наибольший статистический вес имеет 1-я компонента (68,3%), а 2- и 3-я составляют соответственно 17,6 и 7,5%.

2.         Возрастные группы с 1-й по 10-ю имеют почти одинаковые значения характеристического вектора (примерно равного 0,3) для 1-й важнейшей компоненты. Это может означать, что измерена общая «удовлетворенность предложенными блюдами».

23 Управление проектом

3.         Величина характеристического вектора для 2-й важнейшей компоненты уменьшается с увеличением возраста независимо от пола. Возможно, это указывает на то, что значимость пищи для людей с возрастом уменьшается по сравнению со значимостью других ценностей жизни.

4.         3-я важнейшая компонента показывает, что предпочтение тому или иному блюду зависит от пола, так как характеристические векторы (см. табл. 13.10) значительно отличаются по величине для мужских (1—5) и женских (6—10) групп.

Таблица 13.10

Важнейшие компоненты данных

Группа

1-я важнейшая компонента

2-я важнейшая компонента

3-я важнейшая компонента

1

0,286

0,466

0,194

2

0,311

0,240

0,336

3

0,323

-0,166

0,442 -

4

0,266

-0,359

0,357

5

0,261

-0,507

0,128

6

0,306

0,408

-0,084

7

0,344

0,253

-0,171

8

0,348

-0,032

-0,290

9

0,346

-0,164

-0,322

10

0,303

-0,267

-0,522

Характеристическое значение

6,830

1,760

0,750

Частота

0,683

0,176

0,075

Накопленная частота

0,683

0,859

0,934

На рисунке 13.76 статистические данные представлены в виде схемы предпочтений, отдаваемых опрошенными потребителями предложенным 100 блюдам, в зависимости от 1- и 2-й важнейших компонент данных, отложенных соответственно на осях абсцисс и ординат. Предпочтения потребителя тем или иным блюдам обозначены точками и многоуголь­никами.

Рис. 13.76. Схема предпочтений, отдаваемых опрошенными покупателями блюдам, в зависимости от I- и 2-й важнейших компонент данных

 

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я