• 5

1.3. ОТНОШЕНИЯ В ГРУППАХ

Группой называется объединение двух или нескольких индивиду­умов, взаимодействующих между собой и работающих для достижения единой цели42. При этом следует различать формальные и неформаль­ные группы, причем первые создаются исходя из организационной не­обходимости, тогда как вторые ориентируются в первую очередь на личные пожелания членов группы43. Формальные группы характери­зуются следующим образом:

•           обладают назначенным руководителем:

•           стоят перед выполнением конкретных задач;

•           имеют письменные инструкции и правила;

•           имеют формальную культуру общения;

' обладают правами, но должны выполнять также и определенные обязанности;

- перед членами группы стоят определенные задачи;

•           имеются определенные ожидания в отношении выполнения работ;

•           в соответствии с определенным поведением, имеются награды инак зания:

•           члены группы применяют санкции друг к другу.

Неформальные группы характеризуются следующим44:

•           отсутствуют определенные правила поведения;

•           нормы часто отличаются от норм, принятых в формальных группах:

•           существуют неформальные структуры общения (слухи и сплетни);

•           часто назначается неформальный лидер;

•           между членами группы применяются санкции;

•           существует реакция на индивидуальное поведение.

Наряду с формальными и неформальными группами могут быть выделены и другие, включая и так называемые task groups (рабочие группы, специальные группы). Под task groups понимаются группы, создаваемые для выполнения особых задач. Это могут быть группы специального назначения или группы, создаваемые в кризисных ситуа­циях, а также группы, предполагаемые для осуществления проектов45. Таким образом, поведение людей в группах имеет важное значение и для менеджмента проекта, поскольку действенное управление группами или командами, созданными для осуществления проекта, возможно только в том случае, если достаточно известны степени воздействия на нее.

Члены группы в процессе взаимодействия в команде принимают на себя определенные роли, то есть они ведут себя в соответствии с ожиданиями, предъявляемыми группой, и нормами, принятыми в ней. Это может привести к тому, что в зависимости от имеющейся ситуации и принадлежности к различного рода группам возникают разные об­разцы поведения. Менеджер, действующий в качестве начальника, будет вести себя по-другому, чем менеджер, являющийся членом комис­сии или находящийся в неформальной группе (рис. 11).

Наряду с ожиданиями, предъявляемыми к официальной роли, ко­торая зависит от занимаемого положения, существует также и ожида­ние, предъявляемое к неофициальной роли, в первую очередь ориенти­рующуюся по тому, как долго кто-то находится в группе, какие отклонения от норм группы допускаются и какие функции в группе при­писываются данному индивидууму, например, роль рупора группы, эмоционального лидера, миротворца и т. д.47 Известный ролевой экс­перимент, в котором различные индивидуу мы принимают на себя роль надзирателя тюрьмы и заключенного и играют ее с пугающей само­отдачей, показывает, что умственно и физически здоровые люди склон­ны к тому, чтобы превзойти вкладываемые в них ожидания4'. Здесь следует сказать, что идентификация себя с определенной ролью и ожи­дания, вкладываемые в ее исполнение, имеют большое значение для ролевого поведения в группах.

Группа функционирует как социальная система, которая получа­ет импульсы извне, и реагирует определенным образом по отношению к окружающей ее среде.

Между внешним воздействием и реакцией существует множество процессов, осуществляющихся внутри группы, которые приводят к взаимо­действию и в конечном итоге к определенному результату49 (рис. 12).

 

m

Менеджер в качестве начальника

Менеджер как член группы

 

 

 

Менеджер как руководитель комиссии

 

Менеджер как член комиссии

Менеджер — как член ^неформальной

группы

Рис. П. Положение менеджера в группах4'

Мотивы присоединения к группе и, соответственно, выполнения работы в них многогранны по своей природе и могут быть отнесены к одному или нескольким факторам, которые группа предлагает свое­му члену. Эти факторы перечисляются ниже5®:

•           безопасность;

•           статус;

•           уважение;

•           принадлежность к другим членам группы;

•           власть;

•           достижение целей.

Модель группового поведения может быть представлена следую­щим образом (рис. 13).

Вложения (Среда)

±

Члены группы

Организац.

среда

Процесс

(Систем а/группа)

Результат (Среда)

Взаимо­действие

Формирование и развитие группы

г           "          

Солидар­ность

i

Нормы и стан­дарты

Внутренняя социальная структура          1         

Примеры коллектив, действий

Стабиль­

Эффек­

ность

 

тив­

Произво­

ность

дитель­

группы

ность

 

Рис. 12. Группа как социальная система

 

Рис. 13. Модель группового поведения31

Относительно формирования и развития группы можно обратить­ся к четырех- или пятифазовой модели. Она включает в себя следующие фазы:

1.         Фаза формирования, или ориентирования («forming»).

2.         «Штормовая», или дифференцирующая фаза («storming»).

3.         Фаза нормирования, или интеграции («norming»).

4.         Деятельная фаза, или фаза созревания («performing»).

Кроме этого, существует также и пятая фаза, а именно, фаза дезин­теграции («adjourning»)52.

Производительность,         Обычная

 

Отображенные в этих моделях фазы говорят о том, что члены груп­пы сначала заняты тем, что ориентируются в обстановке и знакомятся друг с другом. По прошествии этой фазы наступает момент конфлик­тов, разрешение которых заставляет членов группы официально и не­официально вводить правила и предписания. Только по завершении данной фазы группа переходит в фазу деятельности. Польза работы в группе становится очевидной именно на этом этапе, тогда как все остальные предварительные фазы формирования, дифференциации и нормирования можно причислить к инвестиционным периодам по­строения и поддержания групповой деятельности. После деятельной фазы группа в определенный момент снова распадается, поскольку, в соответствии с поставленными целями и намерениями, она имеет лишь временный характер. Таким образом, группы подчинены феномену

динамики, и невозможно исходить из того, что они достигнут своей пол­ной работоспособности уже на этапе формирования. Перед управлени­ем проекта это ставит задачу научиться обходиться с первоначальны­ми недочетами группы и посредством соответствующих мер формировать и поощрять работоспособность группы. В командах, отличающихся высокой работоспособностью, первоначальные фазы занимают лишь незначительные промежутки времени. В группах же, которые медленно наращивают свой рабочий потенциал, «непродук­тивные фазы» могут занимать большую часть времени существования команды.

Нормы, в качестве правил и положений, могут возникать следую­щим образом53:

•           категорические заявления со стороны одного или нескольких членов группы;

•           критические случаи в групповом процессе;

е изменение первоначального поведения;

•           перенос образцов поведения из прошлого.

Групповые нормы устанавливаются для того, чтобы облегчить и гарантировать выживание группы. Кроме того, они способствуют возможности предсказания поведения членов группы. Эти нормы явля­ются образцом для поведения всех членов группы и в случае их соблю­дения помогают уменьшить число конфликтных ситуаций. Нормы об­легчают определение значимых для группы ценностей, что помогает поддерживать ее существование.

Польза, которую группа дает своим членам, состоит из множе­ства факторов, воспринимаемых по-разному членами самой команды. Задача, которая ставится перед группой, может ощущаться в качестве особенного вызова, а принадлежность к группе, где царит взаимное уважение, возможно, будет иметь результатом повышение статуса лич­ности. Кроме этого, в группе высвобождаются эффекты синергии, за счет которых увеличивается продуктивность в сравнении с суммой отдельно взятых индивидуальных работ5' (рис. 15).

Однако в соответствии с экспериментами, проводившимися Рин- гельманом (Ringelmann), группы мог\ т быть подвержены также и отри­цательным эффектам синергии в том случае, если индивидуумы снижа­ют свою продуктивность, с тем чтобы воспользоваться так называемым эффектом езды на подножке, извлекая преимущества из деятельности других членов команды55.

Группам с нечетным количеством членов следует отдавать пред­почтение, и в идеале они должны состоять из пяти или семи «ленов. При таком количестве членов команды обеспечена ее работоспособность,

3 Зак. 744

-4-       Эффект синергии

 

Работа в команде > £ инднгш тлшсй раСоты Рис, 15. Работа в кслшное и и.икь'шУуслъАМ раоота

и одновременно с этим при голосовании возможно принятие решений простым большинством.

Сплоченность группы зависит от ряда факторов56:

•           продолжительности проведенного вместе времен t

•           сложности в присоединении к группе;

•           размера группы;

•           доля членов группы:

•           угрозы извне;

•           предыд) щих успоов группы.

Чех больше ьрсменк члдиы группы проводят др} г с другом и взаи­модействуют между собой, тс.л дольше 6} дет сохраняться членство в команде. Время припадлежкост, к команде растет также и за счет со­здания определенных сложностей на путь присоединения к ней, напри­мер. посредством строгого отбор? при прг ече в rpvnny. Ее ль количе­стве членов команды перерастает определенное критическое число, нпчльйют формироваться по дгрхппы, а основная группа распадается. Сплоченность ченщкн в группе может быть определена кг к более высо­кая, чем сплоченность м-,пт. Кроме того, солидарность внутри груп­пы растет при v грозе извне. При успехах, имеыпих место в гру ппе р;шее,

со временем формируется «esprit de corps» («дух тела»), который увели­чивает время существования команды.

Солидарность и согласованность внутри группы имеют следую­щие закономерности57:

•           Степень сплоченности тем выше, чем привлекательнее группа оказывается для своих членов; участники команды имеют схожие мне­ния, цели и нормы.

•           Индивидуум, не способный согласовать свои действия с действи­ями и мнениями группы, тем более отталкивается группой, чем выше уровень ее сплоченности.

•           При отклонении от целей, норм и стандартов, которые важны для группы, вероятность отпора по отношению к членам группы увели­чивается.

•           Люди, готовые занять место в группе, скорее отвергаются спло­ченными членами команды в том случае, если они не соответствуют ее целям, стандартам и нормам.

Для сплоченности группы большое значение, кроме прочего, име­ет также и дата вступления в нее членов команды. Если все члены груп­пы начали свою деятельность в одно и то же время и таким образом составляют однородную команду, вероятность ее постоянства выше, чем в случае, если люди сформировались в команду в разное время56.

Сплоченность группы является тем фактором, который объясняет ее успех. Высокая степень сплоченности положительно ек.лыьается на ее продуктивности. Гр> ппы, солидарность в которых находится не на высоком уровне, не мог> т квалифицироваться как высокопродуктив­ные из-за частой смены ее членов. Ее продуктивность в лучшем случае остается на среднем или низком уровне"5.

о Я

к с

3

ез

Высокая продуктивность

Средняя продуктивность

о

я

о, о

В

К

Я

Си цч^иеи »о н'ькой

про,,} кТгЬЧоСТ 1

Низкая продуктивность

Высокая

Низкая

Сплоченность

Рис. 16. Взаимосвя. ь гежо аао и и< ,•» ,о в группе и а прод-юлии'оапью6'

Сотрудничество между несколькими индивидуумами в форме ра­боты в группе особо требуется в том случае, если стоящие перед груп­пой задачи носят комплексный или взаимозависимый характер,

В таком случае необходимость в обработке информации возрас­тет. а ее объем и многогранность становятся не под силу отдельно взятому индивиду} му. Для тех, кто осуществляет управление проек­том. само собой ставится вопрос о работе с группами, поскольку реше­ние комплексных и взаимно связанных между собой задач характерно именно для проектов. Таким образом, работу в проекте, при лишь неко­торых исключениях, можно поставить на одну ступень с работами в груп­пах и командах".

Кроме сплоченности, для объяснения работоспособности в группе и связанного с этим поведения могут быть привлечены также и другие факторы. Более высокие стандарты продуктивности и взыскательные нормы внутри группы приводят к лучшим индивидуальным показате­лям в работе отдельных членов команды. Групповые нормы, ограничи­вающие деятельность, соответственно отрицательно сказываются на индивидуальной работоспособности. Стандарты группы, связанные с сознательным отношением к труду, которые, кроме прочего, касают­ся присутствия членов команды, здесь также имеют показательный характер. Индивидуумы внутри группы выводят свои представле­ния о приемлемом рабочем времени, исходя из норм, превалирующих в команде.

Неравноправие, относящееся к привилегиям, статусу и власти, отрицательно сказывается на работе внутри группы, поскольку вызы­вает возникновение "увстза неудовлетворенности. Мотивированность отдельных членов группы и ее общее настроение падают, и множатся мысли о выходе из группы (внутреннее увольнение по собственному желанию).

Размеры тзупт i могут оказывать различное влияние на ее про­дукт! вчость. Ко »!йнды большего размера принято рассматривать как более работоспособные с точки зрения переработки информации. Ма- деш кие группы, однако, более способны к осуществлению определен­ных делстзий. Костеоль индивидуальной работы необходим для того, чтобы ьрогидоде Йст-Овать возможности возникновения эффекта «езды зайцем»

Следх ет подчеркнуть необходимость того, чтобы члены команды принадлежали примерно к одной возрастной категории иди же одно­временно вошли в ее состав. В этом случае вероятность сплоченно­сти группы г.озргстаег. что, в свою очередь, увеличивает ее продук­тивности

Кроме названного выше, па работу группы оказывает воздействие поставленная перед ней задача. Если команде предлагается решить комплексную или взаимозависимую задачу надо избегать неэффек­тивного подхода к ней, поскольку это может привести к снижению продуктивности группы. Для управления проектом это. прежде всего, означает профессиональный подход к задаче с использованием соот­ветствующих методов и инструментов. Непродуктивный подход может вызвать неудовлетворенность внутри группы, что приведет к сниже­нию эффективности ее работы.

На схеме «Группа как социальная система;? fpuc. 12) показано, что в качестве отдачи наряду с продуктивностью может быть названа и эффективность группы. Это, в свою очередь, является переменной ответной реакции на качество вводных факторов. Эффективно выпол­ненная работа мотивирует членов группы, которые в дальнейшем б> - дут находиться на движущейся вверх спирали продуктивности. Н а этом этапе группа превосходит сама себя. Неэффективная же работа в груп­пе может, наоборот, привести к снижению мотвироваг ности ее членов, что вызовет формирование спирали продуктивности, направленной вниз. Для первого феномена может быть использован термин «winning team» (команда победителей), тогда как з случае с двигающейся вниз спиралью продуктивности речь может идти о «losing team» (проиграв­шая команда). Следует заметить, что эффективность группы не может быть представлена в качестве линейной зависимости'-.

Что касается осознания риска, группам может быть приписан так называемый уклон в сторону риска («risky shift»)63. Это означает, что они склонны отдавать предпочтение риск}. 3 дгеь необходимы неко­торые объяснения, которые в первую очередь относятся к диффузии ответственности (последствия действий отражаются на всех членах группы) и более высокому уровню информированности (интенсивные дискуссии ведут к лучшему представлению о риске). Кроме того, здесь могут быть также названы факторы руководства (готовность руково­дителей рисковать воздействует и на других членов группы) и сниже­ния осознания риска за счет присутствия других членов группы. Одна­ко если готовность к риску отрицательно оценивается в обществе, то группы характеризуются скорее уклоном в сторону осторожности («caution shift»). В этом случае существующий риск оценивается выше, чем это могло бы быть сделано отдельным индивидуумом.

Группы в основе своей и в определенных ситуациях характеризу­ются феноменом группового мышления. Настрой и мыслительные про­цессы в этом случае направлены на согласованность с группой. Ниже перечисляются признаки группового мышления" ':

•           иллюзия неуязвимости приводит к чрезмерному оптимизму;

. вера в моральные устои группы не позволяет правильно оценить этические последствия принимаемых решений;

•           аргументы и факты, не совпадающие с восприятием группы, игно­рируются;

•           личности, не принадлежащие к группе, или ее враги постоянно воспринимаются отрицательно;

•           члены группы не рассматривают себя с критической точки зрения;

•           на инакомыслящих членов группы оказывается значительное давление;

•           лицам, потенциально не согласным с мнением группы, не дают высказаться уже на начальном этапе;

•           создается впечатление неограниченного единомыслия.

Для того чтобы предотвратить возникновение феномена группо­вого мышления и таким образом обеспечить откровенную и правильно сориентированную работу в группе, могут быть предприняты следую­щие меры45:

•           членов группы просят о проявлении критических настроений и сомнений;

•           членам группы, формирующим ее мнение, на начальном этапе рекомендуется сдерживаться;

•           группе следует разделиться на несколько команд, чтобы создать возможность принятия альтернативных решений;

•           одному из членов группы следует ясно высказывать мнение, про­тивоположное мнению всей группы;

•           возражения и аргументы, высказываемые против общего мне­ния, после предварительного решения следует накапливать, а затем обсуждать.

Удовлетворение от работы в группе, кроме прочего, зависит и от того, на каком иерархическом уровне происходит общение. Как пра­вило, удовлетворение оказывается ниже в том случае, если индиви­дуумам приходится общаться с людьми, которые по своему статусу сто­ят ниже их самих. При менеджменте проекта этот феномен практически не встречается, поскольку именно при рассмотрении проектов следует исходить из структуры, относительно свободной от иерархичности. Следовательно, едва ли стоит ожидать отрицательных воздействий. Далее удовлетворенность от работы в группе может быть напрямую связана с ее размером. В группах большего размера наблюдается более низкая удовлетворенность. Но и это едва ли может отрицательно по­влиять на управление проектом, поскольку группы для осуществления проектов (по крайней мере, малых и средних) редко имеют в своем

составе более семи человек. Если количество людей, занятых в проек­те, вырастает до большего числа, следует формировать подгруппы для предотвращения проявления эффекта неудовлетворенности.

Затем необходимо отметить тот факт, что работающие в группе люди проявляют признаки особой удовлетворенности в том случае, если:

•           члены группы способны проявлять относительно высоко оцени­ваемые способности и навыки;

•           задача, решаемая группой, значительна и в ее решении достига­ются очевидные успехи;

•           результаты, которых добилась группа, имеют значимые послед­ствия для других людей внутри организации и за ее пределами;

•           члены группы на многих позициях обладают свободой принятия решений;

•           до членов группы регулярно и честно доносится информация о со­стоянии ее деятельности.

Приведенная в этом разделе информация о ролевом поведении в группах, деятельности группы в качестве социальной системы, фор­мировании норм в группах, факторах, оказывающих воздействие на успешность в группе, а также других феноменах, указывает на то, что взаимодействие в группах в принципе, но в особенности при управ­лении проектами не может быть отдано на волю случая. Поэтому в рамках управления проектом необходимо принимать меры, которые при­вели бы группу сначала к достаточной, а затем и к высокой продуктив­ности, Это может быть сделано как за пределами группы, так и внутри нее. Таким образом, успешное взаимодействие в группе зависит как от внутреннего, так и от внешнего менеджмента. Параметры, которые находятся в распоряжении менеджмента группы, будут рассмотрены в нижеследующем разделе.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я