• 5

1.5. ГРАНИЦЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ КОНТРОЛЯ ПРОЕКТОВ

Объем внедрения методов контроля в проект з первую очередь зависит от аспекта экономичности. Чрезмерный контооль лооекта, вероятнее всего окажется слишком дорогим, в то время как его »-вдо- статочность ставит под допрос конечный успех осуществления зеего проекта.

i-лиланд (Ciciand) указывает на то. _-то в практике менеджмента проектов часто можно столкнуться с чпезмевным контролем проекта, ч-о отвлекает сотрудников от лх непосоедственных '.адач. Ограничен­ную пользу з менеджмент; проектов он приписывает методам сетевого планирования, поскольку она чоезмерно насыщены деталями и требу­ют значительной интенсивности в работе3-". Мадаус (Madauss) скепти­чески относится к использованию метода PERT Cost- . Малые проек­ты вполне могут обойтись без меткой позиции ('должности' контролера проекта'10.

Проме того, комплексность контроля должна соответствовать комплексности проекта, и здесь недопустимы значительные расхожде­ния'^ . В рамках координации нескольких проектов (мультипроектиро- вание/ и их отражения во временном отношении проявляется необходи­мость в стратегически ориентированном контроле пчоекта, который посредством информационных систем в значительной степени способ­ствовал бы общему успеху всего предприятия (проекта)3"2.

Контроль проекта представляет собой значимый элемент обуча­ющейся организации, поскольку предоставляемые им данные отра­жают потенциальные возможности улучшения. Они относятся к сле­дующему3*3 :

•           know-how процесса;

•           качеству выполняемых работ;

Онксжен* починим

Контролер проекта

Должность

Уровень руководителя группы

Начальник:

В зависимости от проекта: директор проекта или его руково­дитель (иногда несколько начальников). Вне зависимости от проекта: руководитель отдела контроля.

Непосредственно подчи­ненные сотрудники:

Вспомогательные сотрудники для составления листинга, гра­фиков EDV —деятельности.

Замещение:

Заместитель представляет

Заместители преде гагдякп

В зависимости от проекта: руководителя проекта или руково­дителя одного из составляющих элементов проекта (осущест­вление, сроки, затраты, прогресс в работе). Сотрудники, руководитель составляющего элемента проекта елг коммерчес! лй нредс1<, ригель проекта.

СсеГые о pi aim !ацнок- яые отношения

О'ан предссг.тв :ягь и,(форма,щю относительно данных по расчету проекта контролю предприятия (участка).

Основные цели н задачи позиции Проект»! дс гасни „кон мичееш пляниров, ться, контролироваться и управляться. От лоь-р.^ тсра проекта в -юм ^тьешетт требчегся предоставление подходящих и приме­ним/ix систем для планирования и ксьтрьдя чреекгов. когорыс тол „ко кчда смогут про­яви 11, себя в полной N.epe. если будет Et едена подходящая. crpykivpi.po ^ннат и опера­тивная система информации 1" сооишениГ

1ид:.чи г. oi.ie ibaeciri:

tj) Обеспечение ; псрядсчепнои. ПрО- Вр^ЧНСЙ И ПОЛ! ой ПОдлСрЖКИ состг.вдяюше- гс ' темента проекта

(2, Эта поддержка оказывается ч зависи­мости oi проекта ri коюдигс1к пп зчинен- йогс проекта, а гакже ь стуч«с net Сходи- моет руководителям отдельных " частков npi-екг.- и кемм.)чесмзм> р^ксьо, ит*ло. (2 1 Проведение планоьых [ ^сче^ов, прав­лении заданно! о и фактического состоя­ний, цифровое предоставление анализа тенденций для отдельных проектов относи­тельно сроков, продвижения работ, вложе­ния средств и расходов.

(4)       Разработка и поддержание пригодной для всех проектов данного направления елинсоСрг-знсй ьифеманчонней eneierti

(5)       Стандарт! зация планов

it) Контроль применения необходимых, ир<,ь~итгьленьье- -»ет< дсе ичн i нетр>_ чеь- тоь для стр\ктурированного рдзви-ь.я про-

скта с це.цю обеспечения прозрачности актуальных данных о состоянии проекта (сроках, прогрессе, затратах). Сюда необхо­димо включать также и состояние выполне­ния работ подрядчиками. (?) Побуждение руководителей, участвую­щих в проекте, к своевременному проведению: анализа планов и исходной ситуации, само­стоятельного периодического контроля, ориен­тированного на происходящее.

(8)       Оказание поддержки в отдельных задачах планирования, контроль и участие в общем планировании проекта.

(9)       Поддержка руководителей при осуще­ствлении сопутствующих расчетов.

(10)     Обеспечение полной, упорядоченной ьнутрсннеГ. до»''Инг, пип относительно проекта.

(U) Инфор'-шШ <,нды11 цен,р д1я отраже­ния сосюд! ня ,i тенденции ' ж тою из нахо- дяшен ci ло« < -с конгротгм проекта.

Ответетвеинесть: Контролер прое? несет личную oieeicoei hccil м обеспечение прозрачности хода ремта, л tar.wc _,а и'чюдь jObih1.- тред Сшв немого и ч< ддерживее­мого им инструментлрья

Ио.нтмочим:

iaj Внешние (Ь) Внутрен­ние:

Габсть с подрядш,-, л организациям!!

Имеч право отдала г - у;.а,ания ко отношению к PL '1 PL или FPL, отно- еггел! до т.споль"С1, ьия с, редсг.снннх инструменте, выдачи информа­ции по сосюяии j ,i геьден^иям проекта.

Примечание: PL — руководство проекта; TPL — руководство частей проекта; FPL — функциональное руководство.

Рис. 93. Описание позиции контролера проекта3117

•           оценке проекта с точки зрения затрат (стоимости);

•           приобретенному опыту работы в стране, с клиентами, поставщи­ками и партнерами;

•           целесообразности системы документации;

•           формированию информационного потока в рамках проекта;

•           вопросам, относящимся к работе с кадрами и их мотивации:

•           использованию консультантов.

Кроме того, за счет контроля проектов обучающейся организации могут быть предоставлены каталоги произошедших сбоев или сильных и слабых сторон менеджмента проекта. Это может быть оформлено в виде контрольных таблиц или других соответствующих систем поис­ка394 . Не в последнюю очередь наличие собственного набора инстру­ментов дает возможность развития индивидуальной культуры осуще­ствления проектов. Однако необходимо упомянуть об остаточном риске кадрового, организационного и неформального характера, полное ус­транение которого в практике менеджмента проектов невозможно3'5.

Вопросы дли noBiopcLiim r.syieinioi!) шчерикла и >i лу5.Н::гоа шттн

1.1

В какой степени проекты могут являться объектами контроль?

1.2

Каковы задачи контроля проекта?

1.3

Каким образом контроль проекта может быть скомпонован с ме­неджментом проекта?

1.4

Поясните различия между предварительным и последующим калькулированием.

1.5

Как должна быть выражена система контроля в рамках контроля проекта?

1.6

Что включает в себя контроль прогресса проекта?

1.7

Поясните понятие <<стат; с проекта,).

1.8

Отобразите поэтапный метод в paviKisx отслеживания проекта.

Что понимается поддиаграммой отклонения мощностей?

1.10

Что понимается под понятием «Management by results»?

1.11

Какие методы и инструменты следует использовать на этапе планирования для различных контрольных задач?

1.12

Приведите описание позиции контролера проекта.

1.13

Обозначьте границы и перспективы контроля проектов.

1.14

Для чего служат каталоги произошедших сбоев в менеджменте проектов?

Относительно выявления эффективности проекта при монетарных аспектах затрат упор делается также и на стоимость менеджмента про­екта. Эта стоим ость может быть подразделена на стоимость планирова­ния, осуществления, контроля и управления317.

 

Рис. 96. Подразделение расходов на менеджмент проектат

На основе оценки этих элементов затрат на менеджмент проекта Ринца (Rinza) выводит общие расходы на него, которые в процентном отношении относятся депрессивно к объему заказов399 .

Стоимость менеджмента в процентном отношении 6,0 4,0

2,0

1,0 0,6 0,4 0,2

0,1

0,1 0,2 0,4 0,6 1,0 2 4 6 10 20 40 60 100 Объем заказов в миллионах немецких марок

Рис. 97. Общая стоимость менеджмента проектов*00

 

Необходимо указать на то, что при растущем объеме заказов за­траты на менеджмент возрастают в абсолютном отношении, однако падают в процентном отношении. При соответствующем высоком объеме заказов на проект затраты на менеджмент с точки зрения про­центного соотношения уже почти не играют никакой роли.

Для достижения приемлемой эффективности необходимо суметь преодолеть некоторые проблемы в менеджменте проектов с точки зре­ния их влияния на расходы. Эти проблемы можно подразделить сле­дующим образом401:

•           определение и выполнение предварительных работ по планиро­ванию;

•           обозначение незначительных временных горизонтов для проекта;

•           обозначение нереалистичных расходов для специальных облас­тей проекта;

•           несоблюдение установленных заданий;

•           недостаточная ориентированность на достижение цели при при­нятии решений;

•           лишние совещания, касающиеся проекта;

•           работа с неквалифицированным персоналом;

•           плохая и недостаточная документация проекта;

•           изменение планов в процессе осуществления проекта.

Существует много возможностей снижения затрат на менеджмент

проекта, например, совещания по проекту нужно проводить при соблюде­нии временных ограничений, что поможет не снижать количество рабоче­го времени, необходимого для осуществления проекта. Возможно также и снижение координационных усилий, а создание и поддержание базы дан­ных проекта поможет уменьшить количество времени, нужного на поис­ки информации и, кроме того, может быть использовано для фактической базы планирования4®2. Любые меры, которые помогают контролировать или снижать затраты на менеджмент проекта, могут восприниматься как вклад в поддержание или повышение его эффективности. Элементы рас­ходов на менеджмент проекта подразделяются на следующие403 :

•           организационная/информационная система;

•           руководство проекта/техническое координирование;

•           отслеживание сроков/планирование ресурсов;

•           отслеживание затрат/планирование финансовых средств;

•           документация проекта;

•           менеджмент контракта;

•           администрирование проекта.

Поскольку в рамках менеджмента проекта для выполнения рутин­ных заданий все больше используется электронная обработка данных,

то из вероятного технологического прогресса проистекает снижение затрат на менеджмент, что, в свою очередь, ведет к повышению его эффективности. Польза, извлекаемая из менеджмента проекта, может отражаться на предприятии, заказчике и сотрудниках, участвующих в осуществлении проекта404 .

Польза для предприятия

Польза для заказчика

Польза для сотрудников

Снижение риска разра­ботки за счет подробного планирования

Руководитель выступает в качестве постоянного собеседника для заказ­чика

Решение намеченной и обозримой задачи

Подробная информация о рисках и состоянии проекта

Повышение доверия за­казчика за счет прозрач­ности проекта

Повышение мотивации за счет достижения част­ных целей

Раннее распознавание ситуации, сложившейся со сроками и затратами

Вовлечение заказчика в спецификации для до­стижения хорошего ре­зультата осуществления проекта

Получение в ходе проек­та квалификации, при­годной для работы на руководящих должно­стях

Снижение опасности оплаты договорных неустоек (конвенцио­нальных штрафов)

Постоянное предостав­ление заказчику инфор­мации о ходе проекта

 

Раннее распознавание шагов, реализация кото­рых невозможна

 

Ориентирование руквод- ства проекта на выпол­нение задач, связанных с руководством

Стимулирование работы в командах за счет боль­шей мотивации

Установление довери­тельных отношений ме­жду руководством про­екта и заказчиком

Повышение гибкости персонала на основе использования связей сотрудничества

Рис. 98. Польза, извлекаемая из менеджмента проекта заказчиком, исполнителем и сотрудниками

Опытные исследования показали, что договорные проекты разви­тия в области вооружений приводили к значительному превышению сроков исполнения (от 50% до 150%) и запланированных затрат (от 140% до 600%)405 . Путем использования профессионального менедж­мента проектов показатели были снижены как минимум на 20% по срав­нению с обычными методами работы. Итак, польза от использования менеджмента проектов очевидно гораздо больше, чем очерченные в другом разделе этой книги затраты на него406 . При рассмотрении ас­пекта планирования проекта бросается в глаза, что польза от планиро­вания многим больше, чем соответствующие затраты407 .

Если делать упор на монетарные величины как при при рассмот­рении затрат на проект, так и полученной от него прибыли, то при наличии первоначального дефицита впоследствии может быть получена прибыль, которая, однако, достигает значительных размеров лишь на более поздних этапах осуществления проекта408 .

А

Объемы продаж Прибыль

Затраты на тк/" / проект /

Затраты на \ / / , финансирование \ / // "ХМ X.

Отбор фаза F)

и

^ Фазы развития (разработки)

У

Фазы приобретения w

 

 

и осуществления работ (D и Е) Работа, приносящая прибыль ^

(А, В, С)

^ Продолжится

ьность (годы) w

г

Рис. 99. Цикл продолжительности проекта409

Сделанные здесь выводы о рентабельности менеджмента проек­тов доказывают, что многие предприятия, занимающиеся осуществле­нием проектов, проводят исследования. Тем удивительнее тот факт, что только 3% от 369 исследованных предприятий активно используют результаты исследований410. Если мы хотим, чтобы проекты в будущем воспринимались как Profit center (структурное подразделение, резуль­таты деятельности которого определяются полученной прибылью), это

положение необходимо немедленно исправлять. Для этого вполне мож­но устанавливать разное время исследования рентабельности, напри­мер, на различных этапах цикла осуществления проекта или же при возникновении нестандартных ситуаций (ремонт, окончание гарантий­ных сроков и тому подобное)411.

Наряду с соображениями относительно рентабельности проектов и их менеджмента в некоторых особых случаях упор делается также на продолжение проекта. Проекты с возможностью их продолжения после передачи собственникам проекта успешно продолжаются. В рамках международного экономического сотрудничества проекты осуществ­ляются в сотрудничестве иностранной и национальной организаций. В оговоренный срок иностранная организация берет на себя дальней­шую работу по использованию проекта. Если иностранная организа­ция окажется способной проводить эту работу на протяжении до­статочно долгого времени, то проект рассматривается как имеющий продолжение. Если же этой возможности продолжения работы достиг­нуто не будет, проект, как правило, следует рассматривать как неудав­шийся. Для своевременного обеспечения результативности проекта необходимо позаботиться о достаточном уровне общения между ино­странными и национальными сотрудниками, гибкости во всех фазах проекта, а также функциональности иностранной организации412. Итак, возможность продолжения проекта проявляется не в момент его переда­чи, скорее она формируется и достигается на предыдущих фазах осуще­ствления проекта.

Вопросы для повторения изученного материала и углубления знаний

2.1

Дайте определение эффективного проекта.

2.2

Чем характеризуется эффективность проекта?

2.3

Назовите элементы менеджмента затрат на проект.

2.4

Назовите аспекты пользы, извлекаемой из менеджмента проекта заказчиком, исполнителем и сотрудниками, участвующими в проекте.

2.5

При каких условиях проекты могут восприниматься в качестве Profit center?

2.6

Что понимается под возможностью продолжения проекта?

2.7

Каким образом можно обеспечить возможность продолжения проекта?

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я