• 5

1.4. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА В ПРОЕКТАХ

Мысль о конкретной ответственности за элементы качества в ме­неджменте проектов соответствует персонификации ответственности за качество определенных элементов структуры всего проекта. Таким образом, часто используемая в проектах книжка обязанностей стано­вится основой овеществления политики обеспечения качества. Обеспе­чение качества внедряется одновременно во все фазы процесса осущест­вления проекта. Качество в проекте необходимо не только отслеживать, но и в случае необходимости корректировать, ибо оно является также и важным элементом фаз планирования263. Аспекты менеджмента каче­ства в полной мере необходимо внедрять во все классические фазы осу­ществления проекта. Итак, речь здесь идет об интегрированной системе качества во всех фазах проекта266 . Разделение действий по обеспече­нию качества на различные фазы проекта дает нам следующее отобра­жение (см. рис. 64)2".

Как становится ясно из приведенной здесь таблицы, обеспечение качества начинается уже на фазе формулировки (определения)269 .

В менеджменте технических проектов, касающихся относительно сложных систем особую значимость приобретает аспект качества с пози­ций надежности. Степень надежности R при этом принимает значение между 0 и 1. Например, степень надежности в R = 0,9 означает, что на­дежность составляет 90%, а вероятность сбоя соответственно 10%270 . На примере ракетной системы показывается, каковы общие затраты в том случае, если существует возможность исходить из определенной степени надежности27'.

Kes = 1 • Kps/Rs,

где: Kes — эффективные расходы на ракетную систему; Kps — но­минальные расходы на ракетную систему (количество запусков х рас­ходы на ракету и подготовку к запуску); Rs — надежность ракетной системы.

При принимаемой в расчет надежности R = 0,9 общие расходы на ракетную систему составят 1,11. Таким образом, общие расходы на ракетную систему при надежности R = 90% на 11% выше, чем при на­дежности в 100%.

 

Фаза формулировки

Фаза реализации

Фаза использования

Утверждение требований ко всему аппарату

п

 

 

Распределение требований на узлы и составляющие

1

 

 

 

Анализ и оптимизация надежности

 

 

 

 

Анализ и оптимизация обслуживания/ремонта

 

 

 

Оптимизация затрат

tj

 

 

Планирование обслуживания и проверки

 

1 I

 

Создание технических инструкций

 

 

 

Обучение работающего и об­служивающего персонала

 

 

 

Проверка конструкторских схем

 

;          

 

Создание проверочных программ

 

 

 

 

Проверка качества составляющих

 

 

 

 

Подготовка приемки

 

 

 

Планирование и распознава­ние ошибок

 

 

 

Проверка работ по ремонту и обслуживанию

 

 

 

Распознавание и оценка ошибок

 

 

I ■ - ■

Предложения по изменению конструкции

 

 

г*         i

Определение доброкачествен­ности запасных частей

 

 

 

 

Проверка качества запасных частей

 

 

1

г-

Рис. 64. Распределение работ по обеспечению качества на различные фазы проекташ

Путем мультипликативного соединения степеней надежности отдельных элементов определяется степень общей надежности.

Rs = R, • R,'... • Rn,

где: Rs — надежность ракетной системы; R + R — надежность элемен­тов системы, приборов или составляющих.

Общая надежность представляет собой не только мультиплика­тивное соединение надежности отдельных элементов, но и переменную, на которую влияет время. Процессы износа, связанные с воздействием срока службы, приводят к снижению надежности даже без обязательно­го условия использования системы.

Для того чтобы на общую надежность всей системы не слишком значительно воздействовали отдельные ее элементы, в ракетной про­мышленности. например, необходимо применение норм качества само­го высокого уровня ко всем деталям, вне зависимости от их размера и значимости (сопротивлениям, конденсаторам, схемам и т. п.).

Признаки качества, которым должны соответствовать отдельные составляющие или же элементы проекта, могут заранее быть заданы заказчиком, сформулированы самостоятельно или основываться на опыте похожих проектов или работ-™2. Чтобы оградить себя от неприят­ных и очень дорогих сюрпризов, следует предусматривать производ­ство критичных составляющих (деталей) в нескольких вариантах. Так, например, ракеты-носители оборудуются несколькими компьютерны­ми системами, а в самолетостроении критичные детали дублируются. В этой связи говорят об избытке систем или деталей273 . Эти меры должны способствовать тому, чтобы при сбое элемента системы предотвратить ее общий отказ, например в форме падения самолета или поврежде­ния2"4. Здесь Мадауе (Madauss) приводит в пример ракету «Аполлон- 13». которая при выходе из строя части топливной системы смогла вос­пользоваться запасной, что и привело в результате к счастливому завершению все^о проекта в целом275 .

Даже если производители комплексных систем будут внедрять такой аспект качества, как надежность, уже на стадии разработки, невозможно исключить остаточный риск276 . Определение остаточ­ного риска также связано с рг сходами на это. Например, расходы на обеспечение безопасности тродукции в рамках космических про­ектов составляют от 200 до 500 миллионов немецких марок, то есть от 7% до 11% общей стоимости всего проекта277. При определении составляющих системы обеспечения качества в менеджменте про­ектов различия делаются в соответствии со следующими катего­риями278 :

 

и сооружений,какi

:проекты;

:проекты;

: проекты; • проекты, перед которыми стоят зада1

строительство }, относятся к тем проектам, для которых не

собственным нормам обеспечения качества, которые разрабатывают­ся на этапе создания проектов. Для таких капитальных проектов, как, например, космические или проекты в области самолетостроения, существует ряд предписаний и директив, которым необходимо следо­вать. Здесь требования к обеспечению качества гораздо выше, чем

в !

 

[ечению качества, что и на все остальные процессы, про- ; в соответствующей организации. Проекты, i

должны'

. Иногда нормы по <           таю качества для спе-

I разработке, следует

, уже в ходе проекта. Шенбах (Schoenbach) исходит из конгруэнтности аспектов обес- , которые действуют для задач на обычном производ- в рамках осуществления проектов. Таким образом, он уравнивает п            _          _          гве с i

кой качества при осуществлении проектов27*. При учете j

 

 

 

I (второстепенная ошибка) и рассмотрение с , которые могут исходить от элементов проекта i

 

В рамках менеджмента проекта это достигается путем обеспечения ка­чества, ориентированного на проект"4.

Шаги проверки системы обеспечения качества для проектов долж­ны предприниматься в процессе заключения контракта и в ходе его ис­полнения при взаимопонимании заказчика и исполнителя285 . Таким об­разом, обеспечение качества при осуществлении проекта является не только задачей исполнителя. Более того, заказчик должен активно сле­дить за обеспечением качества в своем проекте и воздействовать на него. Для этого ему необходимо сформулировать свои ожидания, а также по­заботиться о том. чтобы исполнитель заказа соответствовал им. Менед­жмент качества в проектах не может оставаться лишь его внутренним делом, здесь необходимо ставить также и на сотрудничество извне286 .

Представленные Бергманом (Bergmann) четыре инструмента кон­троля качества (The seven QC tools)287 в менеджменте проектов полно­стью не используются. Перечисление возможных ошибок на основе анализа их периодичности и статистической диаграммы едва ли может быть применено ввиду того, что случаются они нечасто, поскольку про­екты, в отличие от промышленного серийного производства, не явля­ются массовыми. С некоторыми ограничениями может быть использо­ван анализ Pareto, в котором ошибки анализируются по методу ABC288 . Ошибка или недостаток типа А случается относительно часто или же по своему значению занимает более высокую ступень, чем ошибки или недостатки типов В и С. В соответствии с диаграммами Pareto, важные случаи имеют преимущество в их устранении перед менее значительны­ми, а это значит, что в менеджменте проектов сначала следует зани­маться ошибками типа А. затем переходить на тип В и потом при нали­чии мощностей и возможностей принимать во внимание ошибки типа С (first things first — первым делом — главное) (рис. 65).

Далее, в менеджменте проектов при повторяющихся событиях, например похожих или одинаковых работах, возможно использование метода наложения с обозначением коридоров допуска.

Здесь в наглядной форме приводятся результаты исследований выраженности сбоя, для того чтобы затем, при соответствии коридору допуска, быть принятыми или же отвергнутыми в случае несоответ­ствия ему (рис. 66)290.

Похожим образом могут быть использованы проверочные карты, которые при похожих или повторяющихся действиях отображают ре­зультаты замеров в коридорах допуска (рис. 67)292.

Представленные до сих пор действия в менеджменте проектов при­менимы только ограниченно, поскольку нет возможности исходить из массовости происходящего. Наибольший диапазон применения здесь

 

Рис. 65. Диаграмма Pareto, основанная на материале2т

имеет диаграмма Ишикавы (Ishikawa diagramm), которая основывает­ся на причине и следствии. Эта диаграмма была введена в 1943 году японцем Каору Ишикава в рамках программы улучшения качества на сталелитейном заводе Кавасаки в Японии. В принципе она соответ­ствует упрощенному анализу сбоев в виде древовидной схемы, пред­ставленной на рис. 68294.

Причины, в свою очередь, могут иметь подпричины. что расширя­ет диаграмму Ишикавы и придает ей форму рыбной кости (fish bone pattern) (рис. 69).

В случае целенаправленного поиска причины ошибки падения напряжения на потребителе можно воспроизвести, например, относи­тельно обширную диаграмму Ишикавы (рис. 70)297.

Машина А

2,5

3,0

3,5

4,0

Машина В

2,5       3,0       3,5       4,0       mm

Рис. 66. Метод наложения для двух машинт

Для облегчения поиска причин ошибки и связанных с этим про­блем качества Ишикава предлагает метод 7 М (в английском вариан­те), представленный на рис. 71. Название метода является производной от начальных букв соответствующих слов (по-английски):

•           менеджмент;

•           человек;

•           метод;

•           размеривание;

•           машина;

•           материал;

•           среда.

Диаграмма Ишикавы может неограниченно использоваться в ме­неджменте как технических, так и ориентированных на оказание услуг проектов. В рамках планирования она может быть применена к потен­циально возможным ошибкам и проблемам с качеством. На этапе осуществления и контроля эту диаграмму можно использовать в виде контрольной карты или иллюстрации ошибок, произошедших в дей­ствительности. Представленные в диаграмме Ишикавы подпричины отображают воздействие на качество основной причины. Таким

Процесс

 

Измерения 3.1 3.3 3.2 3.5 3.4

Измерения 3.6 3.4 3.9 3.3 3.8

Измерения 3.5 3.4 3.9 3.5 3.6

Индикатор качества (среднее арифметическое) 3.3  3.6       з.б

Верхний предел проверки

3.6--

3.3--

 

Нижний предел проверки Рис. 67. Отображение замысла контрольных карт293

 

Рис. 68. Диаграмма Ишикавы2,5

 

 

 

Рис. 70. Диаграмма Ишикавыт

 

Рис. 71. Принцип диаграммы Ишикавы для метода 7 M29i

образом, мышление категориями основных ошибок (mainstreams) пу­тем подробного анализа второстепенных причин варьируется. Анализ качества проекта в форме диаграммы Ишикавы следует понимать как

инструкцию к действию. В случае осуществления комплексного проек­та он сам становится подчиненным проектом под названием «Менедж­мент качества».

Диаграмма соотношений в структурированной форме отобража­ет причины возникновения проблем в менеджменте проектов. При этом обнаруживаются причины, которые воздействуют на результаты или

качество300 .

 

->• Процесс и результат

Основные причины Результаты

Рис. 72. Принципы диаграммы соотношенийт

Диаграмма соотношений (рис. 73) может быть составлена для структурированного анализа причины возникновения определенной проблемы302.

В линейной форме диаграмма соотношения может быть расшире­на до дерева причин.

Здесь можно разглядеть значительную похожесть на обычный план структуры проекта. Таким образом, менеджмент качества в рамках проекта соотносится с методами планирования самого проекта и стано­вится подчиненным проектом в области качества (рис. 74)304.

При использовании методов анализа качества по йшикаве и дру­гих способов контроля качества в области проектов по оказанию опре­деленных услуг становится очевидным, что наряду с аспектами каче­ства услуг, например надежностью, безопасностью, возможностью доступа, общения и тому подобного, собственно качество услуг обусловливается сравнением ожиданий, проявляемых заказчиком или пользователем, и качеством, воспринимаемым ими в действительности (рис. 15)ш.

Кроме стремления к техническому качеству или, соответственно, качеству обслуживания, другим критерием качества в рамках проек­тов является соблюдение временных и расходных норм. Таким обра­зом, качество проекта и менеджмент этого качества включают в себя не только первичное качество услуг или вещественное качество. Необ­ходимо соблюдение также и вторичных критериев качества, которые не находятся в непосредственной связи с техническим качеством или качеством оказываемых услуг. Задача соблюдения временных и рас­ходных лимитов ставится перед менеджментом проекта, что позволит добиться того качества управления проектом, к которому следует стре­миться. Однако иногда приходится мириться с определенными откло­нениями от временных и расходных норм, что может привести к воз­действию на проект. Но делать это необходимо для того, чтобы придерживаться того качества, которое ожидается заказчиком или кли­ентом. Таким образом, менеджмент качества становится аспектом, во многом определяющим успех проекта.

Соотношение фаз проекта может быть отображено при помощи окружности качества проекта (рис. 76). В нем во временной последова­тельности приводятся возможные проблемы с качеством307.

Окружность качества проекта в рамках подробного анализа мо­жет быть расширена за с»ет диаграмм Ишикавы, которые будут иметь отношение к основным качествам и критериям (см. рис. 77).

Стремлению ь соблюдению стандартов и критериев качества должно предшествовать ^оглашение между заказчиком проекта и его

 

Ъ 3-

Q

§ 5

а о

* 3 1 s

I

S

§

>3

 

Е - с

I           а

II I 2

fct | К

а к

< I

а

У 1

 

Рис. 74. Принцип древовидной схемы3"5

 

Рис. 75. Оценка сервиса клиентом306

исполнителем30*. Таким образом, политика качества в проектах пере­носится даже в фазу заключения договора, что становится уже предме­том менеджмента договоров и претензий.

В практике менеджмента проекта особенно часто ссылаются на классификацию ошибок (основная ошибка, второстепенная ошибка, критичная ошибка), которая в принципе представляет собой вариацию анализа Парето. Для конкретного менеджмента качества в рамках

Объявление

Анализ

Проверка контракта

Охрана окружающей среды

Утилизация отходов

обслуживание и ремонт

Определение проектной команды и ресурсов

negerabjjfeamocreil Планирование качества

 

Испытания, приемка/ Юстировка, ооучение

пользователей

Pl _р. остк.*/! Испытания ' hi- нкг. рграОогки

Изготовление,

предварительный монтаж/ Запасные части, логистика, упаковка, транспортировка

Стартовое оборудование/Пробная работа/С лабости/Ошибжи/

Последние корректировки

Рис. 76. Вариант отображения окружности качества в соответствии с нормами качества DIN ISO 9004308

 

Проблема качества

/

Выдержка из Ишикавы

Рис. 77. Объединение окружности качества проекта с диаграммой Ишикавы

проекта используются рекомендации по типу контрольных карт с хроно­логическими или функциональными ссылками310, Это должно позволить добиться менеджмента качества, соответствующего ситуации. Здесь возможны, например, следующие варианты:

• осознание ответственности за качество руководителями проек­та, а также и всеми другими его участниками;

•           вместо бюрократии качества внедряется критическое мышле­ние, направленное на качество;

•           обеспечение качества готовится еще до создания и специфика­ции элементов;

•           критичные части помечаются особо;

•           определяются критерии и методы проверки.

Кроме того, существуют рекомеч дац in, которые выглядят очень простыми, но которым необходимо со лзсей ответственностью следо­вать в рамках осуществления проектов

•           определение требований, предъявляемых заказчиком;

•           определение соответствующей доли, вносимой проектом;

•           предъявление требований по качеству, ориентированных на проект;

•           описание требований, предъявляемых к качеству при помощи отличительных признаков качества;

•           общая проверка возможности обеспечения качества (модель 7 М);

•           определение и обзор участков;

•           выполнение всех требований по качеству во всех фазах проекта;

•           контроль качества и управление им;

•           определение качества работы в проекте;

•           документация улучшений;

•           благодарность проектной команде и стимулирование ее за соот­ветствие качеству работ в рамках проекта.

Ввиду значительных индивидуальных различий проектов общая методика менеджмента качества в проектах составлена быть не мо­жет. Таким образом, менеджмент качества в рамках определенного проекта зависит от ситуации и должен быть индивидуально согласо­ван312.

Менеджмент качества в рамках проектов осуществляется также и в кружках качества, которые являются отличительным признаком производственной политики качества японских и американских пред­приятий313 . При выполнении значительных проектов сотрудники долж­ны общаться между собой на тему планирования качества и соответ­ствия ему. Это обшение может происходить в формальных кружках, занимающихся вопросами качества. Однако с\ щсствует также возмож­ность неформального общения на тем} отличительных признаков каче­ства проекта. Кружки качества сеответствх ют требованию постоян­ного улучшения (Kaizen). Здесь следует упомянуть об особенно значимых venexax. ко-орых в этой области сумели добиться в Японии. Менеджменту проектов западных сгран следует перенимать методику японцев, чтобы качество в осуществлении проектов стало не второ­

степенным, а основным отличительным признаком314. Сами сотрудни­ки должны проявлять стремление к обеспечению качества и постоянному его улучшению. Для этого необходим соответствующий профессио­нальный настрой31-'. Кроме обеспечения настроя самих сотрудников, следует помнить о постоянном диалоге с заказчиком или пользовате­лем. В особенности это касается сервисных проектов. К этому диалогу должен стремиться менеджмент проектов, которому следует также систематически поддерживать его непрерывность.

Как основные критичные моменты и барьеры к осуществлению качественной работы можно назвать следующие аспекты:

•           Как правило, в некоторых проектах, в особенности это касается сервисных проектов, качество оказывается сложно измерить.

•           Качество проектов при осуществлении многих из них проявляет­ся только на этапе непосредственного использования,

•           Качество проекта часто понимается как то, чем должны зани­маться другие, а не каждый ><"3 сотрудников.

•           Приемлемое, но недостаточное качество осуществления проек­та вполне может стать препятствие, i к последующим заказам.

•           Лица, оценивающие качество выполнения работ, часто противо­речат друг другу.

•           Принципы Total quality management многими сотрудниками не используются, а некоторым даже незнакомы.

•           Заказчики, как правило, склонны к требованию внесения улуч­шений, хотя, по мнению исполнителя, качество вполне приемлемо. По­этому исполнители часто дожидаются предъявления требований по вне­сению определенных улучшений.

•           На этапе планирования качество зачастую не определяется.

•           В международных и межкультурных проектах качество опреде­ляется и воспринимается по-разному.

•           Проект представляет собой кратковременное мероприятие, тогда как разработка политики обеспечения качества требует достаточно продолжительного времени. Правовые споры относительно закреплен­ного в договоре и фактически представленного качества достаточно часты, а исход их неясен.

•           Слабое звено в цепи проекта зачастую определяет его успеш­ность. Определить же это слабое место можно только в случае его не­срабатывания, как, например, при падении американского космиче­ского корабля «Space Shuttle».

•           При осуществлении проектов, рассчитанных на продолжитель­ный срок, представления о качестве на этапах планирования, осуществле­ния и использования могут меняться.

9 За*. 744

• Отсюда для менеджмента проектов проистекает совет как можно чаще давать определение понятию качества. Кроме того, качеству сле­дует полагать нижний предел, а также устанавливать те ожидания, ко­торые имеются по отношению к выполненной работе.

Вопросы для повторения изученного материала ш углубления знаний

1.1 (Назовите фактог,„, коте пне определяют качество товара.

1.2 |Т2 чем рзмк"". основ! ь~ чэизнаков качества американских 1 v японекк-. at~ м-~Г-/,,;,~?

1.3

<-> гс по нь маете я пег гс чоетт точным качеством?

1.4

почему стремление к качеству должно быть укоренено в сотрудниках проекта?

1.5

Воспроизведите диапазон неисправностей прибора на протяжении срока его службы.

1.6

Ньзовит, Н( tJi'vi. ecTBJ йгтивгего crptii.itnjf г о "еспечению качества.

1.7

Назовите соста1 г;.г »&<,ть- , ггед/г- и 7' / -vci с

1.8

Что означает «Total aw up,' is'--r, с т

1.9

Кэ'-г v^f-т- 5н-ь p 'crn< -" vc"t е.'" к$»-есг№ на различные фазы прсс - Г?

1.10

Ка VO-- с защититься в проектах от последствий отказа компонентов

ClX.i

1.11

Разграничьте системы обеспечения качества общих и специальных npoet-roL, кз ;oix проектов и проектов, перед которыми ставится задача . ал; i LAL4L ^ ^азвития.

1.12 [Что означает г модель 4Mb обеспечении качества?

1.13 (критически оцените модель «Модель 7QC» Бергмана.

1.14

Опишите диахрамму Ишикавы я ее значение для менеджмента проектов.

1.15

Каког емчел модеж Га:, :геы 7 М-1

l.lt

кнтерп-хгируите ехемх соотношении дл;- менеджмента качества.

"..17 ' Ч г; o3;'a«;tct дсеьоьильая сусчр. «tree diagram) в обеспечении качества аг. -if

1. 1С

ivoKOba пвфорчацм.,, котом"» можно г.олп. чить из окружност, *a»-tc" --а

 

''•А,,' МОЖН-, С^-СДИНН!. Окр> ЖЯОСП. ЫЧ(К"ГВс. . Д«,Т"М»„\._- , > 1/1

1.20

Дайте классификацию ошиСок i мет-ж»е» те • го. --.с

1.2' iосг^в.'ните на пча'тг- рсмт-ц-^-Л'," ^ с- r ег!. .-нч |ь Dff-i :ал ~г.

1.22 [Каковы воздействия сл оужяссти качества в менеджменте iipoctл Г

1.23 'лг;гвг~'; i о:.'юж.". "t препятствия для достижения качества в л

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я