• 5

1.4,7. Поощрение успеха в группе

При подготовке проекта и на его протяжении встает необходи­мость подготовки и квалификации персонала к предстоящим ему зада­чам. При этом конкретную необходимость в дальнейшем обучении (повышении квалификации) определяет сам проект, со своими специ­фическими и ситуативными требованиями121. Здесь развитие персонала следует понимать как поощряющую успех меру, которая способствует тому, что качество задействованных в проекте людских ресурсов бу­дет соответствовать тем задачам, которые ставятся перед ними. Слу­чаи, когда участвующие в проекте сотрудники не нуждаются в продол­жении своего развития, крайне редки. При составлении программы повышения квалификации необходима открытость, которая позволила бы вовремя приобрести необходимую квалификацию.

Если управление проектом осуществляется руководителем про­екта, то ему следует проявлять чрезвычайную тактичность в руковод­стве командой, поскольку проектные команды представляют собой чрезвычайно чувствительные объединения, неправильное руководство которыми может привести к неудаче проекта122. Итак, при управле­нии проектными командами руководителем проекта ему надо сосре­доточиться на вопросах управления персоналом, достижении продук­тивности и распознавании слабых мест в команде123. Само управление подразумевает способность мотивировать команду на достижение цели, которую ставит перед собой проект, одновременно поддержи­вая и поощряя ее. Стремление к продуктивности подразумевает «про­буждение руководством страсти» к достижению наилучших резуль­татов. Чуткость при подходе к руководству командой необходима для того, чтобы вовремя различить сильные стороны ее членов и ин­тегрировать их в процесс достижения цели проекта. Здесь наряду с со­временными методами менеджмента, которые, конечно, применимы в управлении проектом, необходимы также современные и чуткие ме­тоды управления командами.

В менеджменте проектов эти мягкие факторы занимают чрезвы­чайно важное место. Их следует особо отметить, потому что наряду с техникой обхождения с людьми, например сотрудниками проекта и клиентами, следует обратить пристальное внимание на соответствие высоко эффективной применяемой технологии высокопродуктивному управлению.

Успешные проектные команды, для взаимодействия в которых тре­буются значительные инновационные усилия, могут добиться их лишь в том случае, если применяемые стили руководства отмечены высокой долей участия и самоорганизации124,

Однако приходится поставить под сомнение тот факт, что эти прин­ципы руководства на самом деле учитываются в используемых на се­годняшний день стилях управления проектами. Таким образом, прак­тикуемое на настоящий момент управление проектами предоставляет возможность повышения продуктивности при изменении отношения к управлению.

В зависимости от использования в осуществлении проекта, к со­трудникам могут предъявляться различного рода требования, что ве­дет к формированию разных профилей деятельности.

Менеджер проекта Инженер проекта Менеджер по закупкам Руковод. строит, работ Руковод. технич. служб Адмииистр, управление

Pi-'c. 27. Профиль деятельности проектной команды'1-: Л - г.бшш возможности; В — опыт в работе; С— опыт работы с с>:ьщдаванием; В - опит е расположении: Е — приспособляе- мопиъ а стабильность: /•' — сознательность люоей; G — готов­ность к сотру оьичестсу: В —вмаоениеязыком

Становится очевидным, что именно менеджер проекта (руково­дитель проекта) должен предъявлять достаточно высокие требова­ния к управлению персоналом. Для него управление проектом озна­чает одновременно и управление персоналом в рамках проектных команд.

ABCDEFGH

Г.         ! ЯП С            j [         ! BR НИШ IZLj LZj

■          L.7J L~: W I..',."]

;:::[.,:.: l.:_r:

Шш I    В6ЦЦ W*M| -            ■ I        1

MB I    j ЯШ ЯШ I       JI         IL.        l

■          Г j о о о о ■ о ппамгя

сокий О средний Г" зкий

Впечатляющий обзор успеха командной работы в рамках осу­ществления проекта представляют Веллинс/Бихэм/Диксон (Wellins/ Byham/Dixon).

Фирмы

Показатели  

 

Расходы на вторичную обработку и металлические отходы упали почти в десять раз

Своевременная доставка заказчику возросла до 98% Своевременная доставка от поставщиков возросла с 70 до 99%

BordnaMona

Невыходы на работу были сокращены с 10-15% до 1-2%

toniond

на 43%

Доход 0! каждого сотрудника вырос на почти 65%

Brothers

У в ели чс ние рентабе л ьных центров по всей стр&нс 3KOHOMia500 000$, затр™емшна компенсации рабочим

Harris

Экономия 4,5 миллиона $ на улучшении работы групп Снижение расходов на 18%

К Shoes

Снижение брака с 5000 с каждого миллиона до 250

Увеличение своевременных доставок с 80 до 97%

Kodak

Увеличение точности обработки на 100%

Miller Brewing

Снижение затрат на рабочую силу на 30% и соответствующий

 

Число держателей акций увеличилось на 160%               '

Снижение текучки рзбочих кздров

Использование программ помощи сотрудникам ниже на 40%,

Mine Safety-

Производительность некоторых изделий возросла с 25 до 65% Упали на 50%

Sterling Withdrop

Снижение времени,, необходим ото ддя переход з. с одной про изводственной линии на другую, на 75%

-aStma"           

Вручение Baldrige award Увеличение производительности на 70%

Рис. 28. Примеры успеха работы в

Успех работы в команде (impact of teams) здесь приводится в коли­чественном отношении и, кроме прочего, выражается в снижении рас­ходов, росте производительности, экономии времени и т. п. Из исследо­вания Веллинса/Бихэма и Диксона далее следует, что достигнутые успехи могут быть отнесены за счет работы в проектных группах. При должной организации и управлении персоналом, участвующим в про­екте, в идеале может быть достигнуто формирование групп и команд самоуправления. На конечном этапе такого процесса развития127 эф­фект синергии и самоорганизации команды может проявиться на самом высоком уровне128.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я