• 5

9.1. Стратегическое планирование

Роль и методы стратегического планирования

В системе управления социально-экономическими процессами,

происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального

функционирования коммерческих организаций особое место занимает

планирование — способ обеспечения единства направления

усилий для достижения общих целей. Без планирования система

неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во

внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования

деятельности предприятия, так как от него во многом зависит

эффективное функционирование.

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных

задач и возможных сроков их решения план может иметь различные

формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

>• долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее

формирование перспективных целей предприятия,

направленных на наилучшее использование его ресурсов,

на основе долгосрочных прогнозов;

> среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные

планы по сравнению с долгосрочными более подробны,

содержат большое число количественных показателей, и в них

делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого

планирования являются производственные мощности предприятия,

капитальные вложения, потребности в финансовых

ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;

>- краткосрочное, или текущее, — рассчитано на срок до одного

года.

В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования,

целью которого является разработка стратегических решений

и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия

в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ

с учетом возможных изменений во внешней среде.

Благодаря стратегическому планированию предприятие может с

необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности,

разработать соответствующие производственные программы,

скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению

конкретные цели, определить альтернативные действия на

длительный срок.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других

видов планирования, так как оно использует не традиционный

подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа

и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее

». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы

», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий,

основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.

Огромный вклад в становление и развитие стратегического планирования

внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел,

Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд.

Именно с их работ началась классическая теория стратегического

планирования. В области методологии стратегического планирования

особое место занимают прикладные разработки таких фирм —

лидеров консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group,

McKinsey, Artur D. Little.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному

планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности

фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с

долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным,

включая в себя наряду с основными элементами внутренней

среды организации внешние аспекты: социальные факторы,

вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д.

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного—

в его вариативности, разработке альтернативных версий развития

будущего предприятия.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое

место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальны-

ми, количественными методами стратегическое планирование использует

творческий, интуитивный подход.

Методология стратегического планирования, совокупность важнейших

теоретических принципов и методов, используемых в процессе

составления планов, дает ответы на следующие вопросы.

1. Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического

планирования?

2. Какие подходы к решению проблем стратегического планирования

использовать?

3. С помощью какой системы показателей можно обеспечить

оптимизацию стратегических планов?

Под методом стратегического планирования понимают конкретный

способ, прием, с помощью которого решается какая-либо

проблема планирования. В стратегическом планировании используются

следующие методы разработки планов:

>• экспертный метод, основанный на использовании косвенной

и неполной информации, опыта специалистов-экспертов,

интуиции;

>- метод социально-экономического анализа, заключающийся во

всестороннем изучении социально-экономической действительности,

познания внутренних связей и зависимостей явлений

с целью определения прогрессивных тенденций развития;

>• метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный

для определения потребностей рынка в данном виде

продукции и возможностей ее производства;

>• балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности

взаимосвязанных показателей;

>• экономико-математические методы и модели, решающие, к

примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы

выпуска продукции при заданных трудовых и материальных

ресурсах;

>• метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении

явлений на составные части и определении на этой

основе ключевых проблем перспективного развития.

Методологические подходы стратегического планирования могут

быть реализованы только с помощью специальных показателей.

Разработка стратегических программ и планов невозможна без использования

системы показателей, которая должна быть гибкой,

адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта

планирования.

Так как стратегическое планирование является центральным

элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми

являются принципы управления, к которым относят:

>• принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан

с предоставлением филиалам максимально возможной

свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании,

но в рамках общей стратегии фирмы;

>• принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов.

Он направлен на координацию и сведение в единое целое

планов структурных подразделений и филиалов, разработанных

на основе общей стратегии организации;

>• принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения

намеченных целей осуществляется для выявления

ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования;

для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь

возникших; для определения возникших в ходе выполнения

планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.

Основные элементы стратегического планирования

Цикл стратегического планирования включает следующие основные

элементы (рис. 9.1).

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического

планирования, так как он является базой как для определения

миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения,

позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

После анализа среды можно переходить к формированию миссии

организации, которая выражает смысл ее существования, ее

предназначение. Далее идет процесс разработки долгосрочных целей,

а затем их конкретизация путем определения краткосрочных.

Рис. 9.1. Основные элементы цикла стратегического планирования

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа

и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация

определяет, как она будет достигать своих целей и реализовы-

вать свою миссию.

И наконец, после определения порядка реализации стратегии и

окончательного оформления стратегического плана можно приступать

к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае успешного

осуществления приводит предприятие к достижению поставленных

целей, или, как это достаточно часто случается, фирма

оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Рассмотрим подробно элементы стратегического планирования.

Прежде чем приступить к формированию и осуществлению выбранной

стратегии, руководство должно быть уверенным, что оно

располагает достаточно полной и достоверной информацией как о

внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития,

так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация

в ней занимает.

Каждое действие организации возможно только в том случае,

если среда его допускает. Во внутренней среде заключен тот потенциал

организации, который позволяет ей функционировать и развиваться.

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации.

Но организация не является обособленным элементом,

она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,

которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ресурсы

не безграничны, на них претендуют многие организации.

И задача стратегического планирования и управления состоит в

обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое

позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, необходимом

для достижения ее целей, что давало бы ей возможность

выживать в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды. Внешняя среда в стратегическом планировании

рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения

и непосредственного окружения. Анализ макроокружения

включает в себя изучение влияния таких компонентов среды,

как состояние экономики, политические процессы, природная среда

и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-

техническое и технологическое развитие общества.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект,

если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения,

сочетается с работой специалистов по стратегическим вопро-

сам, которые могут проследить связь между данными о состоянии

макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить

эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных

возможностей реализации стратегии организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным

компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок

рабочей силы.

Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы

выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в

приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя

может быть составлен на основе анализа географического месторасположения

покупателя, его демографических характеристик (возраст,

образование), положения покупателя в обществе.

Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем

продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться

наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены

приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее

ожидает продукцию организации.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности

субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,

от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость

и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо

всесторонне изучить их деятельность и построить с ними

такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально

сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

В стратегическом планировании особое место занимает изучение

конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают

в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду

ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за

вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути

вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации

в производстве продукта и контроля над каналами распределения.

Очень большой конкурентной силой обладают производители

замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продукта

был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды

достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно.

Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы

достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя замещающей

продукции и перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его

потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми

для решения ее задач кадрами.

Анализ внутренней среды. Внутренняя среда — та часть общей

среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней

среды ориентирован на изучение того потенциала, на который

может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения

своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организационная

структура; научные исследования и разработки; финансы предприятия,

маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее

распространенных и признанных методов, позволяющих провести

совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод

SJVOT (сила, слабость, возможности и угрозы), подробно рассмотренный

в параграфе 3.2.

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень

важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная

особенностей среды, организация не сможет существовать, и она

вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных

целей, обусловленных миссией организации.

Развитие стратегического видения и миссии предприятия. Основное

предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять

служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более

качественному выполнению возложенных на них задач.

Видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние

бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при

самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая философия

бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение

определяет уровень притязаний в процессе стратегического

планирования.

В настоящее время все больше возрастает значение концепции

«видения». Связано это с тем, что видение является хорошим средством

мотивации работников фирм, оно способствует сплочению

людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и создает

импульс для постоянного прогресса.

Пример

Приведем несколько вариантов формулировки видения.

• Фирма Merck, специализирующаяся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся

бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши

действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

• Фирма Apple, производитель персональных компьютеров: «Осуществлять

вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих

человечество».

• Компания Disney: «Делать людей счастливыми».

Более конкретным ориентиром, чем видение, является миссия,

основная общая цель организации. В отличие от видения у миссии

есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого

она должна быть выполнена.

Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж

организации. Она дает субъектам внешней среды общее представление

о том, что собой представляет организация, какова ее философия,

к чему она стремится.

Самые удачные формулировки миссии компании выражены

просто и кратко, произнесены громко и ясно, что способствует полной

самоотдаче каждого работника, формированию единения внутри

организации и созданию корпоративного духа.

Пример

Формулировки миссий.

• Банк «Менатеп»: «Менатеп» должен стать надежным международным банком,

предлагающим высококачественные услуги организациям и частным

лицам в России и Европе».

• Компания «Лукойл»: «Стать компанией мирового класса».

• Компания Pepsi-Cola: «Превзойти «Коку!»

• American Red Cross: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться

о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с

ними».

• Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении

».

• Ford Motor Company: «Удовлетворять своих потребителей путем предложения

высококачественных легковых и грузовых автомобилей, повышения

эффективности технологических процессов, а также формирования своей

системы, состоящей из работников, дилеров и поставщиков».

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого

бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу

для установления целей организации.

Постановка целей предприятия. «Если вы хотите добиться хороших

результатов, поставьте хорошие цели»,— гласит поговорка.

В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых

направлена вся деятельность предприятия. Различают цели

долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией

долгосрочных целей.

Для крупных предприятий, где существует несколько уровней

управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня

носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном

периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого

уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия

целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной

цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.

В стратегическом планировании самыми важными целями считаются

цели роста организации, выражающие соотношение темпа

изменения объема продаж и прибыли организации и темпа изменения

объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости

от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста

различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения.

Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным

риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организации,

которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми

ресурсами, доскональным знанием рынка.

Цели стабильного роста направлены на сохранение уже достигнутых

позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вырваться

вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель сокращения

ставится, когда организация по ряду причин вынуждена

развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых,

они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен

определенный вызов, они не могут выходить за пределы допустимых

возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть

гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней

среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми,

иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых,

цели должны быть конкретными, что означает необходимость

установления сроков достижения целей и определения ответственного

лица, которое будет непосредственно заниматься их

реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные

цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели

— долгосрочным.

Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений

и всех сотрудников статус закона. Устанавливать цели можно

централизованно или децентрализованно. При централизованном

подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются

высшим руководством.

Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство

может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на нижних

уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с

верхними принимают участие в установлении целей. Существует

две схемы децентрализованного установления целей:

> установление целей сверху вниз, т. е. нижестоящие уровни определяют

свои цели, исходя из целей более высокого уровня;

> установление целей снизу вверх, т. е. нижестоящие уровни

устанавливают свои цели, на основе чего идет определение

целей более высокого уровня.

Итак, организация не может существовать без целевых ориентиров.

И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стратегию

ее реализации.

Определение стратегии предприятия. Сущность стратегии состоит

в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем

конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает

сегодня.

Стратегия — долгосрочное направление развития организации,

касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений

внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны

вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит

им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во

внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их

окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий.

Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии,

которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики

его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

Типы стратегий предприятия. При определении стратегии фирмы

руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой

бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

М. Портер, специалист в области стратегического управления,

выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на

рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек

производства, в результате чего компания может за счет более

низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей

доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии,

должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в

производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стра-

тегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого

качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область связана с концентрацией усилий предприятия на

определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие

должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей

клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из

запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом.

Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии

так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия.

К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентрированного

роста:

>• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма

пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать

лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются

большие маркетинговые усилия);

>* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых

рынков для уже производимого продукта;

>• стратегия развития продукта, предполагающая производство

нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой

рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного

роста, направленные на изменение положения предприятия

внутри отрасли:

>• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная

на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками

или за счет создания дочерних структур, осуществляющих

снабжение;

>• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с

приобретением или усилением контроля над системами распределения

и продажи.

К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят

стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в

том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном

рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

>- стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся

в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;

>• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает производство

нового продукта с использованием новой технологии;

по своим качествам этот продукт должен сопутствовать

уже производимому товару;

>* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в производстве

технологически не связанных с уже производимыми,

новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются

стратегии сокращения.

>• стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не

может вести дальнейший бизнес;

>• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного

взгляда на бизнес в пользу максимального получения

доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия

применяется к бесперспективному бизнесу, который не может

быть прибыльно продан, но может принести доходы во

время «сбора урожая»;

>• стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из

подразделений или бизнеса, не приносящего дохода, для получения

средств на развитие более перспективных, соответствующих

долгосрочным целям фирмы бизнесов;

>• стратегия сокращения расходов, направленная на уменьшение

издержек и сокращение затрат. Часто при реализации

этой стратегии вынужденной мерой является сокращение

найма и даже увольнение персонала, а также прекращение

производства прибыльных товаров.

На практике предприятие может одновременно реализовывать

несколько стратегий.

Выбор стратегии предприятием. Ключевыми факторами, которые

должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

1. Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться

к максимальному использованию возможностей, связанных с их

лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им

следует делать ставку на стратегию концентрированного либо интегрированного

роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из

стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может

привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную

отрасль.

2. Финансовые ресурсы предприятия. Любые изменения в деятельности

предприятия, такие, например, как выход на новые рынки,

разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют

больших финансовых затрат.

3. Интересы и отношение высшего руководства. Руководство может

любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами

избегать риска.

4. Степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное

влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают ситуации,

когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей,

что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей

более полного использования своего потенциала,

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу

выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции

и конкурентной позиции фирмы (рис. 9.2).

Итак, стратегия выработана. Далее необходимо установить, соответствует

ли она потенциалу и возможностям фирмы, оправдывает

ли возможный положительный результат и риск потерь в случае

провала стратегии.

Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки,

то лишь умелое руководство может привести фирму к успеху и спасти

ее от краха. Более того, даже если стратегия безупречна, положительный

результат также зависит от хорошего исполнения.

Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной корректировки

в соответствии с происходящими изменениями в окружающей

среде.

Проведение стратегических изменений. Проведение изменений

является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в орга-

1

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

• Пересмотр стратегий

концентрации

* Горизонтальная

интеграция

• Сокращение

* Ликвидация

Слабая конкурентная позиция

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

• Сокращение расходов

• Диверсификация

• Сокращение

• Ликвидация

Медленный рост рынка \

{Быстрый рост рынка

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

• Концентрация

• Вертикальная

интеграция

или слияние

• Центрированная

диверсификация

Сильная конкурентная позиция

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

• Центрированная

диверсификация

• Конгломеративная

диверсификация

• Совместное предприятие

в новой области

Рис. 9.2. Матрица выбора стратегии

низации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной

стратегии.

Перестройка организации, вызванная переходом в новую отрасль,

связана с созданием новой организационной культуры. Слияние

с аналогичной организацией требует проведения радикальных

изменений в организационной структуре. Умеренные преобразования,

обусловленные выходом с новой продукцией на новый рынок,

затрагивают в основном маркетинговую структуру. И наконец, неизменяемое

функционирование означает, что организация реализует

одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения в основном затрагивают организационную

структуру, остов организации, и организационную культуру,

своего рода душу организации, которая выражает ее философию,

нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не

обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация

переходит к реализации новой стратегии. Необходимо выяснить,

насколько существующие структура и культура соответствуют стратегии,

а потом, если потребуется, провести изменения.

Итак, стратегические изменения являются залогом успеха выбранной

стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая

хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.

Пример

Стратегия компании McDonald's. McDonald's — лидер среди предприятий общественного

питания на мировом рынке, имеющий известную торговую марку и

широкую сеть ресторанов. Стратегия McDonald's состояла из следующих основных

элементов:

• стратегия роста: создавать 700-900 дополнительных ресторанов ежегодно,

часть собственных и часть на условиях франчайзинга, причем 2/3 ресторанов

должны открываться за пределами США;

• стратегия франчайзинга: осуществлять строгий отбор руководства на

франчайзи (подход состоял в том, что право работать под маркой

McDonald's получали высокоталантливые предприниматели с незапятнанной

деловой репутацией после прохождения стажировки непосредственно

в компании);

• стратегия размещения ресторанов: размещать рестораны только на территории,

удобной для посетителей и обеспечивающей в перспективе долговременный

рост объема продаж. Стратегия компании по размещению ресторанов

предусматривала обеспечение строительства первого ресторана в

центре города, затем открывались рестораны в легкодоступных для клиентов

местах;

• ассортиментная стратегия: осуществлять серьезную проверку компонентов

продукции с целью обеспечения высокого качества;

• производственная стратегия: устанавливать строгие требования к товару,

прямо связанные с технологией производства и работой ресторана (это касается

приготовления пищи, чистоты помещений). Разрабатывать оборудование

и производственные системы, которые позволяли бы улучшить обслуживание;

• стратегия продвижения товаров: укреплять имидж компании McDonald's в

областях качества, обслуживания и всеобъемлющей выгоды для клиентов,

используя средства массовой информации для рекламы;

• стратегия подбора и подготовки персонала: учить искусству работы; предоставлять

возможность служебного роста; обеспечить тщательную подготовку

персонала, чтобы максимально удовлетворять требованиям клиентов.

Итак, стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспечение

исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и

качественного производителя, большой объем производства и продвижение

торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. Тщательно разработанная

стратегия является залогом успешного бизнеса.

Пример

Многонациональная стратегия компании Nestle. Nestle — самая крупная в мире

компания по производству продуктов питания с годовым доходом 65 млрд долл.,

завоевавшая рынки всех континентов и имеющая свои предприятия более чем в

60 странах.

Nestle — самый большой в мире производитель кофе. Компания также является

мировым лидером в производстве минеральной воды, консервированного молока,

замороженных продуктов, конфет и детского питания.

Стратегия компании состоит в том, чтобы предлагаемые на конкретный рынок

сорта кофе полностью соответствовали вкусам и предпочтениям любителей кофе

в этой стране. Кроме того, компания предлагает новые сорта кофе и осваивает

новые сегменты там, где появляются соответствующие возможности, а также

изменяет сорта кофе, когда необходимо быстро отреагировать на изменение

вкусов и привычек потребителей.

Для того чтобы постоянно поддерживать полное соответствие производимого

кофе вкусам потребителей в различных странах (или отдельных регионах внутри

страны), в компании работают четыре специализированные исследовательские

лаборатории, которые проводят исследования и создают принципиально

новые сорта кофе, отличающиеся ароматом, цветом и вкусом.

Пример

Стратегия оптимальных издержек компании Toyota. Несмотря на высокое качество

товара, Toyota смогла достичь абсолютного лидерства по издержкам благодаря

своим производственным навыкам и технике. Когда Toyota решила производить

свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок престижных

автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных

издержек.

Стратегия компании Toyota имела три характерные черты:

• передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей

с низкими издержками в производство элитных машин с сохранением

издержек ниже, чем у других производителей аналогичных автомобилей,

особенно компаний Mercedes и BMW)

• снижение цен за счет низких производственных издержек, что позволит увести

покупателей, понимающих важность цены, от компаний Mercedes и BMW;

• создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами

распределения компании, чтобы обеспечить персональное отношение к

клиентам, которого еще не было в отрасли.

Стратегия оптимальных издержек позволила компании добиться конкурентных

преимуществ. Она дала возможность создать исключительную ценность для покупателя

и предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар

хорошего качества по средней цене.

Использование матричного анализа в стратегическом

планировании

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества

видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хозяйственного

портфеля. Портфельные модели определяют настоящее

и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности

рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Наиболее часто применяются три типа матриц хозяйственного

портфеля — матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией

Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конкурентное

положение», созданная компанией General Electric, и матрица

жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост/доля рынка» (БКГ). Первоначальной, классической

портфельной моделью является матрица БКГ (рис. 9.3). Матрица

БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

>• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках —

идеальное положение («звезда»). «Звезды» обещают наибольшие

прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие

позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются

в значительных инвестициях для расширения производственных

возможностей и увеличения оборотного капитала;

>- высококонкурентный бизнес на зрелых, подверженных застою

рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные

коровы») — хороший источник наличности для фирмы. Поскольку

темпы роста отрасли невелики, текущая деятельность

«дойных коров» приносит достаточно средств не толь-

Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)

Рис. 9.3. Портфельная модель БКГ

ко для сохранения лидирующих позиции на рынке, но и для

обеспечения инвестирования развивающихся «звезд»;

> не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие

на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные

дети». Бизнес на стадии «вопросительного знака» является

«захватчиком ресурсов», поскольку потребности данного

бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что

быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют

значительных вложений), а размер его доходов низок

(ввиду низкой доли на рынке);

>• занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся

в состоянии застоя, «собаки» — отверженные мира

бизнеса. Они имеют слабые перспективы роста.

Разработано несколько вариантов стратегий в рамках матрицы

БКГ:

>• рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса

» в «звезду»;

>• сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы

которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых

инноваций;

>• «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в

максимально возможных размерах, даже за счет сокращения

доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего,

неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

>• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных

вследствие этого средств в других отраслях — стратегия

для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей

улучшить свои позиции.

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит

несомненную пользу для принятия решения о характере страте -

гии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцентирует

внимание на прибыльности каждого хозяйственного подразделения,

а также на выгодах от перераспределения финансовых

ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями

с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение».

Альтернативный подход, усовершенствовавший матрицу «рост/доля

рынка» (БКГ), был предложен компанией General Electric при участии

консалтинговой фирмы McKinsey. Прежде всего организация

должна оценить свое положение по каждому из факторов, определяющих

привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого.

Основные показатели привлекательности рынка таковы: размер

рынка, диверсифицированность рынка; чувствительность к ценам и

уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конкуренции;

чувствительность к товарам-субститутам и т. д.

К факторам, характеризующим стратегическое положение бизнеса,

относятся: относительная доля рынка; относительный уровень

издержек; возможность превзойти конкурентов по качеству товара;

знание потребителей; степень участия в диверсификации; влияние

на рынок; уязвимость со стороны новой технологии; уровень прибыльности

относительно конкурентов, уровень использования мощностей

и т. д.

На основе объективного анализа своего положения по каждому

из факторов фирма определяет свое место в одном из квадратов

матрицы (рис. 9.4).

Наиболее важные стратегические результаты применения анализа

на основе матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная

позиция» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого

вида бизнеса компании.

Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные

перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый

угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный

рост, нижний правый угол, — отсутствие реальных возможностей

будущего развития.

Анализ матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция

» дает ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в

целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая

».

Матрица жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка

конкретного продукта лежит модель жизненного цикла товара.

Рис. 9.4. Модель McKinsey

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов,

каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые

характеристики {см. главу 4):

>- рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия,

ориентированная на рост;

>- стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия

быстрого роста;

>• стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная

на стабильность;

>• стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия

сокращения.

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию

бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке

(рис. 9.5).

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются

различные подразделения диверсифицированной компании по стадиям

жизненного цикла отрасли. Например, бизнес А может быть

обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес В —

как развитый, бизнес С— как потенциальный проигравший, бизнес

Е — сегодняшний победитель, бизнес F — «дойная корова», бизнес

G — проигравший, или «собака».

Рис. 9.5. Модель жизненного цикла

Стратегическое планирование на российских предприятиях

На сегодняшний день лишь единицы российских компаний

имеют эффективную систему стратегического планирования. Однако

большинство руководителей в нашей стране уже осознают важность

применения методов и принципов стратегического планирования

для успешного ведения бизнеса.

Рассмотрим, как используется методология стратегического планирования

на конкретных российских предприятиях.

Пример

Акционерная финансовая корпорация «Система» сформировалась как холдинг

в специфических условиях российской переходной экономики.

Применительно к крупным диверсифицированным корпорациям (КДК), какой и

является АФК «Система», можно выделить следующие основные задачи стратегического

планирования:

• анализ состояния, в котором в настоящее время находится корпорация;

• формулирование основных целей и выбор приоритетных направлений развития

корпорации, обоснование стратегии распределения корпоративных

ресурсов для достижения основных целей.

В настоящее время КДК сталкиваются со следующими стратегическими проблемами:

• определение приоритетов политики диверсификации;

• выбор направлений производственной, финансовой и научно-технологической

политики;

• определение границ и условий выхода на внешний рынок;

• освоение методов современного маркетинга и менеджмента;

• совершенствование оргструктур для адаптации к условиям рынка.

Решение этих проблем и составляет предмет стратегического планирования в

отечественных КДК, в том числе и в АФК «Система», куда входят очень разноплановые

крупные предприятия. 06 эффективности деятельности корпорации по

направлениям бизнеса можно судить на основе анализа матрицы «рост/доля

рынка» (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Модель БКГ на примере АФК «Система»

В своей деятельности АФК «Система» широко использует основные методы и

принципы стратегического планирования, что является залогом успеха в достижении

основной цели корпорации — превращение в высокоприбыльный финансово-

промышленный комплекс, обеспечивающий ускоренный рост капитала

и призванный стать образцом российской компании мирового класса.

Пример

В основе концепции стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибирская

кожгалантерея» лежит система постановки задач по следующим ключевым

областям: маркетинг и сбыт; персонал; экономика и финансы, производство;

коммуникации. При этом планирование внутри каждой области нацелено на

реализацию миссии предприятия: удовлетворить потребности покупателей в

кожгалантерейных товарах, отвечающих принятому на данный момент уровню

качества, обеспечить соответствующую прибыль акционерам и справедливую

оплату сотрудникам предприятия.

Управление блоком коммуникаций как одной из приоритетных систем в рамках

задач стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалантерея

» направлено на формирование и целенаправленное поддержание имиджа

компании. Основные мероприятия — постоянное присутствие компании в

общественной жизни региона, формирование устойчивых деловых отношений

со стратегическими партнерами, создание рекламы предприятия.

В перечень технико-технологических задач входят вопросы современного технического

и технологического обеспечения производственных процессов, разработка

и освоение современных технологий в целях расширения ассортимента

и модельного ряда изделий.

В целях снижения затрат на предприятии создана система внутрипроизводственных

заказов на выполнение работ основными производственными, вспомогательными

и обслуживающими подразделениями компании. Такая система позволяет

упорядочить распределение работ между исполнителями и снизить

производственные затраты.

В рамках стратегического планирования и управления персоналом в ЗАО «Сибирская

кожгалантерея» разработан специальный комплекс мероприятий,

включающий создание условий и стимулов для повышения качества труда исполнителей,

обучение и аттестацию персонала, проведение различных конкурсов

(«Человек месяца» и т. п.), поддерживаемых системой морального и материального

стимулирования.

Таким образом, ЗАО «Сибирская кожгалантерея» удалось создать достаточно

эффективную систему стратегического планирования. Более того, общий подход

и сформулированные принципы стратегического планирования, практикуемые

в компании, могут быть полезны и для других типов производств.

Пример

На производственном объединении «Сиббиофарм» (головное предприятие —

Бердский завод биопрепаратов) еще в середине 1970-х гг. началась разработка

комплексной программы развитая (КПРП). С тех пор работа над созданием

КПРП не прерывалась. Накоплен огромный опыт, который может быть полезен и

директорам других промышленных предприятий.

Миссия предприятия была сформулирована следующим образом: «Улучшить

технологические качественные показатели выпускаемых препаратов настолько,

чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции на внутреннем рынке и занять

нишу в Европе, Азии и странах американского континента. Это должно привести

предприятие к устойчивому экономико-финансовому состоянию».

Одним из достижений руководителей предприятия можно считать создание эффективной

подсистемы управления сбытом, которая изучала рынки внутри

страны и за рубежом. Это позволило предприятию избежать кризиса, расширить

номенклатуру, ориентируясь на конкретного потребителя. Так, внутри

страны появился потребитель ферментов в лице заводов — производителей

спирта, а за рубежом нашлись потребители средства защиты растений в закрытом

грунте, имеющего ограниченный спрос у нас в стране, но широко применяемого

в южных штатах США, Мексике, латиноамериканских странах.

Предприятию благодаря разработке эффективной стратегии удалось добиться

огромных успехов по продвижению своего товара за рубежом. Так, начиная с

1995 г. доля экспортной продукции составляет 34-40% от общего объема производства

(для сравнения: в 1985 г.— 0,6%).

При достижении стратегической цели — выхода на мировой рынок — предприятие

столкнулось с проблемой сертификации продукции в стране-потребителе.

Руководство «Сиббиофарм» пошло на компромисс, заключая временное соглашение

с фирмами — потребителями продукции, предоставляя им на 2-3 года

право на реализацию их продукции в обмен на сертификацию продукции в

стране-потребителе. К примеру, такое соглашение было заключено с компанией

«Трои» (США) по боверину. Именно это позволило предприятию выйти на

мировой рынок с минимальными финансовыми затратами.

В 1990 г. завод биопрепаратов начал выпускать шприцы однократного применения.

Решение об освоении не свойственной профилю завода номенклатуры

оказалось дальновидным — все последующие годы выпуск шприцев позволял

предприятию удерживаться в числе работающих. На долю этого вида продукции

в настоящее время приходится около 30% от общего объема производства.

Деятельность предприятия постоянно направлена на расширение ассортимента.

Только за последнее десятилетие на заводе организованы: производство по

переработке облепихового сырья и получению облепихового масла, производство

5%-ной настойки йода и др., идет подготовка организации производства

кормовых добавок.

Заводскими изобретателями были созданы уникальные устройства, отработаны

технологические схемы производства новых препаратов. На заводе в несколько

этапов прошла модернизация технологического оборудования, которая позволила

добиться стопроцентной стерильности процессов, были внедрены модернизированные

фасовочные узлы.

Пример ПО «Сиббиофарм» лишний раз доказывает, что хорошо разработанная

комплексная стратегия развития является решающим условием эффективного

функционирования предприятия, расширения его деятельности и достижения

поставленных целей.

Стратегическое управление

Для успешного функционирования фирмы необходимо осуществлять

такое управление, которое обеспечивало бы адаптацию к

быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Стратегическое

управление опирается в своей деятельности на человеческий потенциал,

ориентируется на потребителя, осуществляет в организации

своевременные изменения, что позволяет одержать победу над конкурентами,

добиться поставленных целей в долгосрочной перспективе

и выжить.

При нестратегическом управлении разработка планов осуществляется

только на основе анализа внутренних возможностей организации,

при этом абсолютно не учитывается, например, как будет

принят товар рынком, какое количество будет куплено и по какой

цене. Составление планов на долгие годы вперед, желание строить

на «века» — все это признаки несовершенного управления. При

стратегическом же управлении упор делается на то, что организация

должна делать сегодня, в настоящий момент для достижения поставленных

целей в будущем, с учетом того, что условия существования

организации будут меняться.

Стратегическое управление — это определенная философия,

идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается по-своему.

Конечно же, существуют определенные рекомендации, правила

анализа проблем и выработки стратегий, но в целом эффективное

управление — это симбиоз интуиции и таланта высшего руководства,

ведущего организацию к стратегическим целям, и высокий

профессионализм служащих, обеспечивающий связь организации

со средой.

Очень многие организации ошибочно полагают, что для эффективного

функционирования достаточно иметь хорошую подсистему

стратегического планирования. На самом деле важнейшей составляющей

стратегического управления является реализация стратегического

плана. Для реализации стратегии необходимо создать или

откорректировать существующую организационную культуру, построить

систему мотивирования, придать организации определенную

гибкость. Поэтому в организации должна существовать сильная

подсистема стратегического исполнения, иначе планирование

теряет смысл.

Необходимо также сказать, что риск неправильного стратегического

предвидения огромен, и ошибки стратегического планирования

и управления могут оказаться губительными для организации.

Почему одни организации сходят со сцены делового мира, тогда

как другие продолжают существовать и довольно успешно развиваться?

Разрушение организации напрямую связано с неверно избранной

стратегией или вообще с отсутствием таковой. Действительно,

на практике лишь у единичных предприятий создана эффективная

система стратегического планирования.

По словам эксперта американского журнала Fortune Уильяма

Кинчела, пока только 10% сформулированных стратегий реализуются

на практике, и поэтому совсем неудивительно, что 40% компаний,

входивших в число лидеров 10—15 лет назад, сейчас оказались

отверженными мира бизнеса. Кстати, из 12 самых процветающих в

1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс

Доу-Джонса, сегодня продолжает здравствовать только General

Electric.

В последнее время в результате кардинальной перестройки системы

экономических отношений в нашей стране также начали осознавать

важность стратегического планирования для успешного ве-

дения бизнеса, однако, к сожалению, оно как элемент российской

рыночной системы еще не сложилось. Большинство российских

компаний с большим трудом адаптируются к обстановке и практически

не имеют эффективной стратегии развития или же имеют ее

«суррогат». Объяснить это можно недостатком знаний и опыта у

управляющих, отсутствием квалифицированных специалистов в области

стратегического планирования, готовностью руководства

компаний нести лишь минимальный риск, что существенно снижает

диапазон выбора стратегий.

Тем не менее российские руководители понимают, что успех их

бизнеса во многом зависит от создания эффективной системы стратегического

планирования на предприятии. По ряду причин это пока

является недостижимой задачей для большинства организаций, и

подавляющая их часть прибегает к услугам консалтинговых компаний

для решения основных стратегических задач.

Подводя итог, необходимо сказать, что никакое управление невозможно

без планирования деятельности организации, и эффективная

деятельность в условиях рыночной конкуренции во многом

зависит от существующей на предприятии системы стратегического

планирования, от умелого использования основных его принципов

и методов. Именно в этом заключен успех любого бизнеса.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я