• 5

8.3. Управление персоналом

Система управления персоналом, ее роль и цели

Добиться преданности делу организации от сотен и тысяч человек,

заставить их направлять свои знания и энергию на достижение

целей компании — очень сложная задача.

Цель предприятия по самой своей природе носит стратегический

характер — это увеличение прибыли и расширение производства.

В то же время цели работников, как правило, скорее тактические

— это увеличение зарплаты, улучшение условий труда, справедливое

отношение и продвижение по службе. Поэтому как

минимум в краткосрочном периоде конфликт целей неизбежен.

Преодоление конфликта возможно при построении такой системы

управления персоналам, которая создавала бы максимально благоприятные

условия для достижения как целей предприятия, так и

личных целей работников.

Управление человеческими ресурсами при переходе к рыночной

экономике. Задачи, стоящие перед российскими менеджерами, гораздо

труднее тех, которые стоят перед их западными коллегами.

Им нужно не просто создать систему управления, которая была бы

отражением уже имеющегося уровня общественного сознания и

ценностей, необходимых для развития рыночных отношений, а сначала

сформировать сами ценности.

Так, если в плановой экономике требования к работнику сводились

к выполнению полученного задания в пределах установленных

норм, то в условиях свободного рынка предприятие с таким подходом

к управлению персоналом просто не сможет эффективно функционировать

и производить конкурентоспособную продукцию.

Процесс постоянного сокращения жизненного цикла товара как

результат совершенствования технологий производства предъявляет

и новые требования к персоналу: готовность принять на себя ответственность

за результат проделанной работы, выдвижение предложений

по повышению рентабельности и сокращению себестоимости,

участие в разработке стратегии и составлении планов, коммуникабельность

и способность работать в команде.

Естественно, что изменение сознания персонала должно начаться

с создания нового стиля руководства. Руководитель должен

стать примером для остальных сотрудников, образцом верности целям

предприятия, готовности действовать стремительно и работать

с повышенной нагрузкой. И речь идет не только о высшем руководстве

(топ-менеджерах), но и об управленцах других звеньев, поддержка

которых создает больше возможностей для руководителей.

При плановой экономике поле деятельности управленцев сводилось

к выдаче указаний, основанных на директивах Госплана, где

прописывались не только показатели производства, но и методы их

достижения. Управленцы были лишены таких инструментов мотивации,

как изменение размера зарплаты, должностные перемещения,

увольнение и т. д. Деловое общение сводилось к минимуму и

носило односторонний характер. Для управления были характерны:

>• постоянные диспропорции;

>• ограничение права голоса вверху и права участия в принятии

решений внизу;

>• оперативное улаживание возникающих диспропорций в ущерб

целостности стратегии.

Рыночные отношения значительно расширили сферу компетенции

управленческого звена, которая включает:

> руководство сотрудниками;

>• планирование;

>* координацию;

> оценку предложений, результатов, сотрудников;

>• сбор, обработку информации;

>• ведение переговоров;

>• отбор, наем, продвижение сотрудников;

>* связи с общественностью.

Расширение функций менеджмента требует использования новых

инструментов управления. Однако условия перехода к рынку —

повышенный риск и неопределенность, с которыми имеют дело

российские менеджеры,— отличаются от тех, к которым привыкли

менеджеры в странах со стабильными рыночными отношениями.

Уникальность условий определяет уникальность задач, которые

приходится решать управленцам в России. Одно из основных требований

рынка к российским управленцам — способность принимать

нестандартные решения, поскольку единого стандарта не существует.

Из этого следует невозможность слепо перенять западный

опыт. Эффект может дать не разрозненное использование изученных

методов и концепций, а создание гибкой системы реагирования

на изменения внешней и внутренней среды.

Элементы системы управления персоналом. Сложно точно определить,

какой должна быть система управления в период трансформации

экономики, но можно выделить несколько ее особенностей.

Во-первых, главной функцией управления персоналом становится

построение межличностных отношений. Нестабильность политической

обстановки, изменения во внутренней среде организации,

вызванные давлением конкуренции, возрастание нагрузки, угроза

безработицы провоцируют распространение неуверенности и замешательства

среди работников, преодолеть которые позволяют ясность

ориентиров, с одной стороны, и общение — с другой.

Центральная роль отводится здесь созданию коммуникационной

системы, через которую сотрудники получали бы полную информацию

о целях предприятия и экономической обстановке. Знание

того, что выбор стратегии и принятие решений происходит на

основе взвешенного анализа угроз и возможностей рынка, с одной

стороны, и слабых и сильных сторон организации — с другой, вызывает

у персонала уверенность в компетентности руководства и будущем

предприятия.

Кроме того, важно уделять внимание неформальному общению

руководства и персонала не меньше, чем деловому. Поэтому наличие

у менеджеров социальной компетентности, т. е. способности к

общению с людьми, улаживанию конфликтов, сотрудничеству становится

решающим в управлении персоналом.

Другой важной задачей, стоящей перед руководящими сотрудниками,

является управление квалификацией. Переход к рынку предъявляет

новые требования к квалификации как рядовых сотрудников,

так и управленцев. От работников требуется совершать осознанные

действия по обеспечению эффективности процесса производства,

а от управленцев — создавать для этого все необходимые

условия.

Еще одним направлением политики руководства должен стать

переход к более «плоской» иерархии управления — замена вертикалей

управления на горизонтали, т. е. передача части ответственности

за разработку и выполнение заданий (проектов) на места.

Элементом такой структурной перестройки является создание

рабочих групп, формирующихся на время выполнения задания и

действующих на принципах самоуправления. Им предоставляется

относительная свобода в выборе технологий, организации планирования

и контроля.

Создание рабочих групп:

>* стимулирует проявление ответственности при выполнении

задания;

> повышает квалификацию, так как позволяет активно обмениваться

опытом специалистам в разных областях знаний;

>• позволяет восполнить недостаток в руководящих сотрудниках,

наблюдаемый в период трансформации экономической

системы.

Кроме того, этот процесс помогает продвижению новых людей

на руководящие посты, что особенно актуально для России, где переход

к рыночным отношениям во многом оказался затруднен тем

обстоятельством, что после приватизации предприятий состав руководства

практически не изменился. Внешняя среда требовала ответных

изменений во внутренней среде организаций, однако затрудненный

доступ новых людей и идей в руководство предприятий и

отсутствие у оставшихся на своих местах старых руководителей желания

и способностей проводить реформы помешали этому. Вместо

реорганизации всего производственного процесса, создания гибкой

системы управления персоналом, выпуска конкурентоспособной

продукции директора многих предприятий выбрали более легкий

путь получения прибыли — сдачу площадей предприятия в аренду.

Роль человеческих ресурсов. Можно выделить три основных условия

эффективного функционирования предприятия: благоприятная

ситуация во внешней среде, правильная стратегия, высококвалифицированные

кадры. Остальные классические факторы производства

— капитал, технологии и т. д.— являются результатом

действия вышеперечисленных условий.

Как бы ни были благоприятны макроэкономические условия

(объем спроса, щадящие налоги, эффективная государственная политика)

и как бы ни был хорошо разработан стратегический план,

без нужного количества работников требуемого уровня подготовки

любое предприятие потерпит провал.

В 1990-х гг. первостепенность человеческих ресурсов для создания

эффективного производства стала всемирно признаваемым

фактом. И роль персонала возрастает пропорционально увеличению

скорости процессов снижения себестоимости и ресурсоемко-

сти, повышения качества товара, расширения спектра послепродажных

услуг.

Цели управления персоналом. Выделяют две основные цели

управления персоналом: экономическую и социальную. Под экономической

понимают достижение целей организации благодаря использованию

ограниченного экономического ресурса «труд».

Одним из критериев определения этого типа эффективности является

соотношение затрат на персонал и результатов его работы.

Затраты на персонал, помимо зарплаты, включают также различные

выплаты, не связанные с денежным стимулированием (программы

повышения квалификации, мероприятия по гуманизации труда

и т. д.), социальные выплаты.

Результаты работы персонала оцениваются по двум характеристикам:

качественной и количественной, причем обычно чем выше

должность работника, тем сильнее возрастает роль качественной характеристики

его труда. Любые решения в области управления персоналом

должны анализироваться с двух точек зрения: как они влияют

на затраты и как они влияют на результаты труда. Недооценка любого

из этих аспектов может привести к неправильным выводам.

Помимо соотношения затраты/результат, для определения экономической

эффективности управления персоналом используются

такие долгосрочные показатели, как стабильность и гибкость. Стабильность

обеспечивается связанными с сотрудниками процессами,

которые протекают стабильно и по одной и той же схеме. Это выражается

в преемственности состава персонала, надежности выполнения

поручаемых работникам заданий, отсутствии конфликтов. Гибкость

же означает способность персонала адекватно реагировать на

изменения условий внешней и внутренней среды.

Под социальной целью понимается удовлетворение потребностей

работников предприятия. Набор этих потребностей очень широк: от

выплаты адекватной зарплаты и возможности карьерного роста до

создания приятной рабочей обстановки. При этом некоторые потребности

носят индивидуальный и взаимоисключающий характер

(потребность в гарантии пенсионного обеспечения испытывают сотрудники,

карьера которых подходит к концу, в то время как для

молодых специалистов первостепенную роль играет возможность

продвижения), другие потребности (создание безопасных условий

труда) являются общими.

На первый взгляд конфликт между целями экономической и социальной

эффективности неизбежен, так как удовлетворение социальных

потребностей персонала требует увеличения затрат, препятствуя

достижению основной экономической цели предприятия —

максимизации прибыли. На самом деле достижение экономической

эффективности является непременным условием эффективности социальной,

и наоборот. Выплата зарплаты и различных надбавок желаемого

размера предполагает постоянное получение прибыли, а значит,

предприятие не может эффективно функционировать без создания

квалифицированного и мотивированного штата работников, т. е.

без стремления к социальной эффективности. Следовательно, работодатели

из собственных, вполне понятных интересов поддерживают

социальную эффективность, а работники — экономическую.

Управление человеческими ресурсами

Поиском таких моделей использования человеческих ресурсов,

в которых наиболее полно удовлетворялись бы, с одной стороны,

социальные потребности персонала (привлекательный рабочий

климат, возможность самореализации и продвижения по службе,

получение ожидаемого вознаграждения за выполненную работу) и

экономические потребности предприятия (максимизация прибыли)

— с другой, занимается наука управления персоналом (человеческими

ресурсами).

Управление человеческими ресурсами (УЧР) охватывает все решения,

касающиеся регулирования отношений между персоналом и

организацией. Это означает, что УЧР становится все более тесно

связанным с главной стратегией предприятия. Из всех особенностей

УЧР, которые отличают его от традиционного управления кадрами,

самая фундаментальная — его интеграция в стратегию предприятия.

От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Постоянное усиление конкуренции и необходимость непрерывного

совершенствования производства посредством внедрения новых

технологий привели к выдвижению на первый план фактора человеческих

ресурсов.

Персонал из дополнения к основной технологической составляющей

производства превратился в главное действующее лицо

этого процесса. Вложения в развитие персонала из статьи расходов

превратились в одно из основных направлений инвестиций. Стало

ясно, что эффект от инвестиций в основной и оборотный капитал

(закупка более современного оборудования, увеличение количества

потребляемого сырья, расширение площадей) несопоставим с влиянием

на размер прибыли таких же объемов финансовых вложений в

программы по повышению квалификации персонала, мотивации и

стимулированию проявлений инициативы на местах, привлечению

внешних специалистов. В результате такого смещения акцентов изменился

и подход к организации управления персоналом. Можно

выделить следующие направления изменений.

1. Интеграция УЧР в стратегию предприятия. Если раньше специалисты-

кадровики зачастую даже не обладали информацией о деловой

стратегии предприятия, то теперь функция управления персоналом

носит интегрирующий характер, т. е. сама является частью

стратегии.

2. Создание двусторонних связей с планированием на предприятии.

При традиционном кадровом управлении планирование персонала

было следствием производственного плана и реакцией на него — це-

лью кадрового планирования было обеспечение наличия нужных

людей в нужных местах. Современное управление человеческими ресурсами

полностью интегрировано в планирование на предприятии.

Связь двусторонняя, т. е. как цели предприятия влияют на планирование

персонала (например, обязательное участие персонала в программе

по приобретению второй специальности как необходимое условие

выхода на новый рынок), так и требования персонала влияют

на показатели плана (дополнительные расходы на закупку специального

оборудования, связанные с требованием персонала по созданию

экологически чистых условий труда).

3. Децентрализация управления персоналом. В традиционной кадровой

системе линейные кадровые менеджеры находились в подчинении

у отдела кадров. В настоящий момент происходит активное

вовлечение линейных менеджеров в УЧР.

4. Акцент на изменениях. Поскольку гибкость и способность к изменениям

являются в современной экономике непременным условием

успешного бизнеса, то одной из важнейших функций УЧР становится

разработка систем по подготовке персонала к адекватной

реакции на эти изменения, которые включают расширение квалификации

и получение дополнительных специальностей (так, на японских

предприятиях один работник нередко владеет 4—5 специальностями).

Овладение новыми специальностями рассматривается как

стимулирование творчества и инновационной деятельности.

5. Расширение и углубление внутрифирменных отношений. Активное

вовлечение персонала в принятие управленческих решений

повышает заинтересованность в делах предприятия, поскольку реально

ощущается личная причастность к промахам и удачам и способность

повлиять на текущую ситуацию с целью создания предпосылок

будущего успеха.

6. Изменение систем мотивации и оплаты труда. Система мотивации

эволюционирует от оплаты пребывания на работе к оплате

результата. Переменная составляющая заработной платы увеличивается

и становится все более гибкой с целью вознаграждения даже

краткосрочной эффективности.

7. Развитие человеческих ресурсов. Фрагментарное повышение

квалификации и тренинги оказываются недостаточными для формирования

персонала, отвечающего требованиям рынка. На смену

приходит интегральная концепция развития человеческих ресурсов

(РЧР).

Целью РЧР является обеспечение фирмы хорошо подготовленными

и мотивированными специалистами в соответствии с целями

и стратегиями предприятия. Ключевые характеристики РЧР — тес-

ная связь с целями и стратегией фирмы, зависимость от настоящих

и будущих проблем эффективности производства, постоянный анализ

внешней среды и выявление в ней угроз и возможностей. Хороший

план по РЧР — всегда результат совместной разработки стратегических

планов развития бизнеса и управления человеческими ресурсами,

поэтому специалисты по РЧР должны принимать участие

в разработке долгосрочных стратегий предприятия.

Предприятия, практикующие РЧР, как правило, отличаются более

высокой эффективностью, близостью к рынку и степенью удовлетворения

покупателей. РЧР включает, помимо разработки стратегии,

прогнозирование и планирование персонала; своевременное

повышение квалификации; поддержание связей с другими предприятиями

с целью проведения совместных тренингов и аттестаций;

систему карьерного роста.

Новой сферой деятельности РЧР является организационная

культура, ее анализ и улучшение. Элементами такой культуры могут

являться открытое деловое общение; использование ролевых моделей;

право на ошибки как неизбежная составляющая процесса познания;

стиль руководства, направленный на объяснение принимаемых

решений; неформальность; творческая обстановка, создающая

благоприятные условия для генерации инновационных идей.

Развитие человеческих ресурсов отличается от фрагментарных

программ по повышению квалификации своей стратегической

функциональностью. Цикл РЧР начинается не с внедрения уже

имеющейся обучающей программы, а с определения целей бизнеса,

после чего и определяется содержание обучения.

В этой связи изменяется и функция тренера: из простого передатчика

знаний он превращается в специалиста-консультанта в области

диагностики сотрудников и предприятия. Цель — не просто

передача работнику определенных технических навыков, необходимых

для выполнения конкретного задания, а развитие комплексного

подхода к решению проблем, способности собирать и обрабатывать

информацию, личностный рост в целом. Причем этот процесс

чаще всего идет непрерывно, параллельно выполнению основных

обязанностей.

Мотивация персонала

Отношения между работником и предприятием (организацией)

строятся исключительно на основе принципа взаимовыгоды: каждая

из сторон вступает во взаимодействие лишь для выполнения

своих потребностей.

Организация нанимает работника, так как полагает, что его знания

и навыки необходимы для достижения ее целей; точно так же

работник предлагает свои услуги в обмен на удовлетворение его

личных потребностей (табл. 8.3). Задачей менеджеров по персоналу

является создание такой системы мотивации, которая вела бы не

только к максимальному удовлетворению потребностей работника,

но и соединяла бы в одно целое личные потребности и задачи организации.

Стимулирование и мотивация являются не только основной, но

и самой сложной задачей управления персоналом, поскольку ни в

какой другой сфере не существует столь резкого расхождения между

обещаниями теории и результатами практической деятельности.

Таблица 8.3

Потребности работника и предприятия

Потребности работника

1. Заработная плата.

2. Возможность саморазвития.

3. Признание и одобрение за хорошо

проделанную работу.

4. Дополнительные выплаты

(страховка, пенсионный счет).

5. Дружелюбная атмосфера.

6. Справедливое отношение.

Потребности организации

1. Отсутствие простоев в течение рабочего

дня.

2. Преданность организации.

3. Инициатива.

4. Подчинение нормам и стандартам.

5. Эфективность выполнения работы.

6. Гибкость и готовность к обучению

и развитию.

Предположение, что однажды верно установленная система мотивации

способна решить все проблемы, ошибочно, поскольку невозможно

объективно определить, что именно мотивирует людей.

Вопрос мотивации — это вопрос субъективных оценок, предпочтений,

ценностей, т. е. того, что сам работник считает справедливым

и, следовательно, способным удовлетворить его потребности

вознаграждением.

Существует множество теорий мотивации, часть из которых

делает попытку разобраться в том, какие именно потребности и в

какой степени оказывают мотивационное воздействие (теории содержания).

Другие исследуют возникновение мотивационного поведения

без ссылки на конкретные стимулы (теории поведения).

Рассмотрим некоторые из них.

Иерархия потребностей Маслоу. Создавая свою теорию мотивации

в 1940-е гг., А. Маслоу признавал, что люди имеют множество

различных потребностей, но полагал также, что эти потребности

можно разделить на пять основных категорий, представив их в виде

следующей иерархии:

>• потребность в самовыражении (например, раскрытие собственных

способностей);

>- потребность в признании (например, престиж, власть);

>- потребность в поддержании контактов (например, принятие

группой, дружба);

>• потребность в надежности существования (например, гарантированный

источник дохода, постоянное рабочее место,

обеспечение в старости);

>• физиологические потребности (например, еда, питье, сон).

Потребности каждой последующей ступени иерархии начинают

оказывать мотивационное воздействие на поведение человека только

в том случае, если удовлетворены потребности всех предыдущих

ступеней. Если расположенная ниже ранее удовлетворенная ступень

больше не удовлетворяется, то она снова начинает влиять на

поведение человека, так как мотивирующая сила исходит всегда от

самой нижней неудовлетворенной потребности.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание

мотивов, лежащих в основе стремления людей к работе. Руководители

различных рангов стали осознавать, что мотивация людей

определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы

мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему

возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством

такого образа действий, который способствует достижению целей

всей организации.

Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных

почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку

поведение людей определялось в основном их потребностями

низших уровней. В последнее время все шире стали применяться

способы мотивации, направленные на удовлетворение потребностей

высших уровней (подробнее о них будет рассказано ниже).

Теория потребностей Мак-Клелланда. Д. Мак-Клелланд считал,

что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на

других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность

власти лежит между потребностями в уважении и самовыражении.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные

и энергичные работники, не боящиеся конфронтации и

стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Сфера управления

очень часто привлекает людей с потребностью власти, посколь-

ку у них появляется много возможностей проявить и реализовать

себя.

Потребность успеха также находится где-то посередине между

потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта

потребность удовлетворяется не провозглашением успеха, что лишь

подтверждает статус человека, а процессом доведения работы до успешного

завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно,

любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность

за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые

ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если необходимо мотивировать людей с потребностью

успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью

риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные

полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении

поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии

с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по

Мак-Клелланду схожа с мотивацией на основании потребности в

поддержании контактов по Маслоу. Такие люди заинтересованы в

компании знакомых, налаживании других отношений, оказании

помощи другим.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены

такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального

общения. Их руководители должны сохранять атмосферу,

не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Руководитель может также обеспечить удовлетворение данной потребности,

уделяя таким людям больше времени и периодически

собирая их отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга. Ф. Герцберг разработал еще

одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам

Герцберга полученные ответы можно подразделить на две

большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами

» и «мотивациями».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой

осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью

работы. Согласно Герцбергу при отсутствии или недостаточной

степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает

неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по

себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать

человека на что-либо. В отличие от них отсутствие или неадекватность

мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой, но их

полноценное наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников

на повышение эффективности деятельности.

Итак, как уже было сказано, наличие гигиенических факторов

не будет мотивировать сотрудников, а лишь предотвратит возникновение

чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться

мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не

только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о

том, что наличие активной потребности не является единственным

необходимым условием мотивации человека на достижение определенной

цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной

личностью вероятности определенного события. Большинство людей

ожидают, например, что высшее образование позволит им получить

лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно

продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает

важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты

— вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении

затрат труда — результатов (3—Р) — это соотношение между затраченными

усилиями и полученными результатами. Если люди

чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми

результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация

будет ослабевать.

Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной

самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного

обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно

прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р—В)

есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ

на достигнутый уровень результатов. В этом случае, так же как и

в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между

достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением,

мотивация его трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,—

это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность

— это предполагаемая степень относительного удовлетворения

или неудовлетворения, возникающая вследствие получения

определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности

и пожелания в отношении вознаграждения различаются,

то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые

результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Инструменты системы управления персоналом

Главным условием эффективного функционирования предприятия

является достижение гармонии между задачами организации и

личными амбициями ее персонала. Существует четыре основных

инструмента достижения этой гармонии:

>• система оценки;

> система вознаграждения;

>• организация работ;

V отбор и развитие.

Система оценки. Наряду с мотивацией оценка работы персонала

является фундаментальной задачей управления человеческими ресурсами.

Однако что использовать в качестве единиц измерения

вклада отдельного работника в достижение цели фирмы? Как оценить

работу сотрудника, если ее результат не связан напрямую с выпуском

материального, осязаемого объекта? Как учесть при оценке

работы персонала такие факторы, как уровень проявленной инициативы,

владение организационными навыками и способность работы

в команде? Вряд ли можно дать определенные ответы на эти

вопросы.

Тем не менее прямая связь между результатами, полученными в

ходе оценки работы сотрудников, и размером их дальнейшей заработной

платы и возможностями карьерного роста делает эффективное

решение подобных вопросов непременным условием успешного

функционирования предприятии.

Неверно оцененный результат работы приводит к недовольству

со стороны сотрудников, если размер заработной платы оказывается

ниже ожидаемого, или, наоборот, вызывает чувство вины от сознания

незаслуженности полученного вознаграждения. Как следствие,

происходит разрыв связи между объемом затраченных усилий и

размером компенсации, сотрудник перестает видеть, что более эффективная

работа ценится выше.

В краткосрочной перспективе это приводит к снижению заинтересованности

в делах предприятия, а в долгосрочном — к падению

производительности и конкурентоспособности. В общем случае

можно вьщелить два подхода к организации системы оценки работы

персонала на предприятии: традиционный и новый.

При традиционном подходе осуществление оценки персонала лежит

полностью на плечах менеджера. Однако здесь возникает естественная

проблема степени объективности и компетентности, которые

необходимы одному человеку для вынесения решения о ценности

и значимости работы другого человека.

Большинство менеджеров действительно испытывают определенные

психологические трудности, когда их заставляют выполнять

роль судьи относительно будущего подчиненных. Менеджеру приходится

не только оценивать каждого работника и наблюдать за тем,

как это повлияет на его дальнейшую судьбу, но и лично сообщать

сотруднику о своем решении. Это неизбежно ведет к конфликтам,

так как оценка менеджера обычно оказывается ниже самооценки

работника. Поэтому очень часто результаты проверок замалчиваются,

что ведет к еще большему расхождению между объективными

показателями эффективности работы сотрудника и его субъективной

самооценкой.

Помимо психологических трудностей, традиционный способ

зачастую не позволяет определить такие показатели эффективности

работы, которые одинаково учитывали бы и производственные задачи

предприятия, и требования, которые связывает каждый сотрудник

с организацией как местом самореализации и саморазвития.

Причина этого в том, что данный метод не задействует самих

работников, а менеджеры преследуют прежде всего интересы фирмы.

Следующий пример показывает, к чему может привести неправильно

выбранная система оценки.

Пример

Исследовательская лаборатория одной крупной фирмы имела первостепенной

задачей фундаментальные исследования в противоположность прикладным.

В качестве единицы измерения работы сотрудников этой лаборатории было выбрано

число выполненных проектов.

При такой системе оценки акцент делался на конечный результат. Обоснованием

выбранной системы служило желание компании наряду с инвестированием

фундаментальных исследований получить осязаемые результаты в виде внедренных

в практику конкретных идей.

Следствием стало недовольство одной части сотрудников, желающей заниматься

фундаментальными, а не прикладными исследованиями, в то время как другая

часть предпочитала заниматься разработкой более узких проектов, требующих

меньше времени на завершение. Ясно, что обе модели поведения отрицательно

влияли на перспективы фирмы и повышение ее конкурентоспособности.

Новый подход к организации системы оценки (МВО — management

by objectives) был предложен П. Друкером. Этот подход предполагает,

что работник сам определяет для себя краткосрочные цели.

Начальник вступает в процесс только после того, как подчиненный

уже продумал основное содержание своего задания; внимательно

оценил свои слабые и сильные профессиональные навыки; разработал

план по достижению поставленных целей. Действия вышестоя-

щего звена сводятся лишь к помощи сотруднику в согласовании выбранных

им целей с задачами и реалиями организации.

На первом этапе этого процесса работник определяет в общих

чертах будущее задание и формулирует сферы своей ответственности,

которые затем согласовываются с начальником и в случае необходимости

корректируются до достижения удовлетворенности с

обеих сторон.

После определения сфер ответственности работник формулирует

индивидуальные цели, а также конкретные действия, с помощью

которых он будет достигать этих целей в течение установленного

периода времени. Затем работник снова переходит к согласованию

принятых решений с вышестоящим звеном до тех пор, пока результат

не будет устраивать обоих участников этого процесса.

По завершении периода, отведенного на выполнение задания,

работник сам оценивает результаты своей работы на основании степени

достижения ранее определенных им же целей и передает результаты

оценки начальнику в ходе личной беседы, подкрепляя их

фактическими данными.

Таким образом, метод МВО использует более позитивный подход,

чем традиционный метод, так как результаты проделанной подчиненными

работы оценивает не начальник, фиксирующий в основном

промахи и неудачи, а сами сотрудники, выявляя при этом

не только свои слабые стороны, но и нераскрытый потенциал.

Главное отличие нового подхода заключается в предположении,

что индивид знает о своих собственных способностях, потребностях

и целях больше, чем кто-либо еще, поэтому только он сам может

точно определить, что является лучшим для его развития. В отличие

от этого традиционный подход подразумевает, что менеджер обладает

достаточным объемом знаний для определения того, что лучше

для работника.

Подход на основе метода МВО, очевидно, является более обоснованным.

Роль менеджера должна сводиться не к функции судьи,

решающего судьбу своего подчиненного, а к функции консультанта

и помощника, направляющего личные амбиции работника на достижение

целей организации.

Менеджер, обладая заведомо более полной информацией об

особенностях организации, призван лишь давать советы, необходимые

работнику на этапах согласования личных целей с производственными

задачами и реализации принятого плана.

Итак, при традиционном подходе менеджеры были ответственны

за определение ценности того или иного сотрудника. Однако ни

один менеджер не обладает объемом навыков и умений, необходи-

мых для эффективного выполнения этой функции. Кроме того, мало

кто психологически готов выступать в роли судьи и бога. Новый

подход смещает главную ответственность за разработку целей и

оценку результата на самих исполнителей, устраняя главный недостаток

традиционного метода и стимулируя саморазвитие персонала.

Система вознаграждения. Вознаграждения, получаемые работником,

могут быть разделены на внутренние и внешние. Источником

внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причастности

к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим

способностям.

Внешние вознаграждения не являются непосредственно частью

работы. К ним относятся заработная плата, возможности продвижения,

дополнительные выплаты, площадь рабочего места, статус и

престиж.

Для достижения эффективного управления персоналом необходимо

задействовать как внутренние, так и внешние элементы системы

вознаграждения с целью создания такой комбинации, которая

максимально соответствовала бы целям организации.

Заработная плата. Можно выделить три основных критерия,

которыми следует руководствоваться при разработке системы оплаты

труда. Во-первых, форма вознаграждения должна максимально

соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на

затраченные усилия. Поэтому главной задачей менеджера является

точное определение ожиданий сотрудников. Так, ожидания дружелюбных

отношений с коллегами не могут быть удовлетворены через

систему оплаты труда, в то время как ожидания продвижения могут

быть удовлетворены только при создании открытой и логичной системы

карьерного роста.

Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще

не является гарантией мотивационного воздействия на работников.

Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персонала,

то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересованность

в труде.

Второй принцип — работники, занимающие более высокое положение,

должны поощряться большим объемом внешних вознаграждений

и иметь больше возможностей для получения внутреннего

вознаграждения. Размер заработной платы следует дифференцировать

в зависимости от должности и качества работы, т. е. зарплата

должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника.

И наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вызывать

доверие у сотрудников. Исходя из этих общих положений

построения системы оплаты труда, менеджер определяет детали и

специфические аспекты на основе задач, которые он хочет решить с

помощью материального стимулирования.

Если, например, его целью является удовлетворение экономических

потребностей, тогда главной проблемой окажется точное определение

экономических ожиданий персонала, при этом дифференциация

будет относительно невелика. Если задачей является мотивация

определенной модели поведения — повышение качества

работы с клиентами, проявление инициативы и т. д.,— то в этом

случае система оплаты должна быть более дифференцированной.

Карьерный рост. Вторым источником внешнего вознаграждения

является перспектива карьерного роста. Продвижение по службе

должно, с одной стороны, предоставлять работнику возможность

самореализации, а с другой — поддерживать стабильность организации,

т. е. повышение или понижение одного сотрудника по службе

не должно влиять на способность отдела выполнять свои функции.

Следующий пример иллюстрирует последствия несогласованности

задач производства и организации продвижения сотрудников

по карьерной лестнице.

Пример

Компания по производству товаров потребления использовала в качестве инструмента

привлечения дипломированных администраторов в отдел маркетинга

перспективу быстрого карьерного роста. Работники повышались в должности

каждые один-два года.

Но наряду с положительным эффектом высокой индивидуальной мотивации

возникли проблемы в самом маркетинговом отделе. Администраторы переводились

на другую должность прежде, чем успевали реализовать решения, предложенные

ими на прежней должности. В результате невозможно стало определить

лицо, ответственное за тот или иной результат. Кроме того, из-за быстрых

кадровых перемещений нарушились связи отдела с другими функциональными

подразделениями.

Организация работ. Изменение организации работ с помощью

модификации организационной иерархии, правил или стандартных

производственных процедур является основным инструментом

внутренней мотивации персонала, т. е. повышения его заинтересованности

за счет интересного содержания самой работы (внутреннее

вознаграждение), а не денежных и других поощрений.

Можно выделить два способа улучшения организации работ:

расширение и обогащение содержания. Расширение работ призвано

сократить до минимума отрицательное воздействие монотонных,

повторяющихся заданий. Оно чаще всего состоит в объединении

нескольких повторяющихся операций в одну. Однако такое объединение

приводит к той же монотонности работ, но только в более

крупном масштабе.

Для преодоления этой проблемы прибегают к обогащению содержания

производственного задания при помощи увеличения ответственности

и независимости отдельного работника. Таким образом,

создается возможность для проявления личной инициативы и изобретательности.

Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого

резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого

организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта

работа должна проводиться буквально по всем специальностям.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется

разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью

в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход

на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора

найма.

Набор проводят из внешних или внутренних источников. К

средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в

газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по

трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;

внутренний набор, как правило, предполагает направление заключивших

контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном

внутри своей организации. Продвижение по службе собственных

работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает

их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает

привязанность работников к предприятию.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать,

что если работники верят в существование зависимости их

служебного роста от степени эффективности работы, то они будут

заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком

подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию не приходят

новые люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является

рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением

квалифицированных работников. Далее при управлении

планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих

кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего

наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на

занимаемой должности, а не кандидата, который представляется

наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное

решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться

на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,

опыте предшествующей работы, личных качествах. Если

должность относится к разряду таких, где определяющим фактором

являются технические знания, то наибольшее значение, видимо, будут

иметь образование и предшествующая научная деятельность.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня,

главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных

отношений, а также совместимость кандидата как с вышестоящими

начальниками, так и с подчиненными. Эффективный отбор

кандидатов представляет собой одну из форм предварительного

контроля качества человеческих ресурсов.

Развитие персонала. Персонал — главное оружие предприятия в

конкурентной борьбе. В то же время эффективное использование

человеческого ресурса представляет наибольшие трудности по сравнению

с другими видами ресурсов (материалы, оборудование, финансовый

капитал). Персонал — это люди, отдельные индивидуумы,

главной целью которых является удовлетворение прежде всего

личных потребностей — потребностей в надежности существования,

уважении коллег, справедливой оценке достигнутых результатов

и адекватном вознаграждении, самореализации и развитии.

Причем личные потребности работников по своей природе противостоят

потребностям организации.

Ни один менеджер не может ожидать стопроцентной лояльности

от подчиненных. Поэтому главная задача управленцев по персоналу

и состоит в создании такой системы организации труда, которая

позволяла бы работникам, направляющим свои знания и

энергию на достижение экономических целей предприятия, одновременно

максимально полно реализовать собственные стремления

и желания.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я