• 5

3.2. Внутренняя среда функционирования предприятия

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация; организационная

структура; научные исследования и разработки; финансы фирмы;

маркетинг; организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как

взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение, продвижение

кадров, мотивация, стимулирование.

Организационный срез включает в себя распределение прав и ответственности,

иерархию подчинения.

Производственный срез рассматривает изготовление продукта,

осуществление исследований и разработок, введение новых технологий.

Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования

и движения денежных средств в организации.

В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией

продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор

рынков сбыта и систем распределения).

Но, пожалуй, самому серьезному изучению в процессе анализа

внутренней среды должна подвергаться организационная культура,

которая может как усиливать позиции организации в конкурентной

борьбе, так и снижать ее шансы в случае своего несовершенства и

несоответствия выбранной стратегии.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов,

позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней

среды, является метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы)

— анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей

и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла

выжить в долгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь

прогнозировать, какие могут открыться новые возможности в будущем,

а также какие трудности могут помешать развитию фирмы. Но

прежде всего необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны

имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Ста — это то, в чем компания преуспела, то, что она делает

особенно хорошо по сравнению с конкурентами: высокое производственное

мастерство, глубокое понимание нужд и вкусов потре-

бителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально задействовать

имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества

в конкурентной борьбе.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования

компании или то, что ей не удается. Слабые стороны: отсутствие

стратегического направления развития; устаревшее оборудование,

недостаток управленческого таланта и умения; плохой

имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.

Угроза — то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих

преимуществ: появление более дешевых технологий; внедрение

конкурентом нового или усовершенствованного продукта;

выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; изменение

вкусов потребителей.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать

что-то новое: возможность выйти на новый рынок; возможность

выпустить новую продукцию; появление новых технологий;

привлечение новых клиентов.

После выявления сильных и слабых сторон организации, а также

угроз и возможностей SWOT-анализ предполагает установление

связей между ними, которые необходимы при формировании стратегии.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT

(рис. 3.3). Разнообразные аспекты деятельности организации анализируются

и заносятся в соответствующие ячейки матрицы.

В каждом из образованных на пересечении ячеек полей надо

рассмотреть все возможные парные комбинации конкретных факторов

и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые находятся в поле «СИВ», следует

применять стратегию по использованию сильных сторон организации,

чтобы получить отдачу от появившихся возможностей во

внешней среде. В поле «СЛВ» стратегия должна быть направлена на

Рис. 3.3. Матрица SWOT

ликвидацию слабых сторон за счет новых возможностей. В поле

«СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации

для устранения угроз. Наконец, в поле «СЛУ» необходимо избавиться

от слабости и при этом попытаться предотвратить нависшую

угрозу.

Вырабатывая стратегию, нельзя также забывать, что возможность,

не использованная сегодня, завтра может превратиться в угрозу,

если ею воспользуется конкурент. Для оценки возможностей

применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности

на матрице возможностей (рис. 3.4).

| Высокая

[ вероятность

1 Средняя

вероятность

1 Низкая

1 вероятность

'СиШое'

влияние

ПОЛЕ

«ВС»

ПОЛЕ

«СС»

ПОЛЕ

«ИС»

Умеренное

влияние

ПОЛЕ

«ВУ»

ПОЛЕ

«СУ»

ПОЛЕ

«НУ»

Мало# |

влияние J

ПОЛЕ

«ВМ»

ПОЛЕ

«СМ»

ПОЛЕ

«НМ»

Рис. 3.4. Матрица возможностей

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют

большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ»,

практически не заслуживают внимания организации. Что касается

возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно

принять позитивное решение об их использовании, если у организации

имеется достаточно ресурсов. Аналогичная матрица составляется

для оценки угроз.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что анализ среды — очень

важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная

среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать

среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей,

обусловленных миссией организации.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я