• 5

4.3.2. «Доверенные» управляющие в частном секторе?

Явная тенденция к ужесточению государственного контроля через укрупнение

хозяйственных структур в определенном смысле идеологически проецируется и на ча-

стные компании. Это связано и с объективными ограничениями для прямой государст-

венной имущественной экспансии.

Создание в 2000 г. крупнейшего алюминиевого холдинга «Российский алюми-

ний» вряд ли было бы возможно без санкции государства на высшем уровне. Послед-

няя же предполагает абсолютную прозрачность a priori (не для общества, но для госу-

дарства), в том числе в отношении реальных владельцев (бенефициарных

собственников).

В 2000–2001 гг. значительное внимание экспертов привлекал масштабный про-

цесс формирования конгломерата, связываемого с деятельностью Р. Абрамовича,

И. Махмудова, М. Черного, О. Дерипаски, «ЕвразХолдинга», «Группы МДМ» и дру-

гих. Его структура не являлась четко оформленной, видимо, в силу продолжавшейся

экспансии и принятых управленческих принципов. Потенциальные субхолдинги,

управление которыми осуществляют партнеры, доверенные менеджеры или сохранив-

шие свои доли в акционерном капитале прежние менеджеры, ставшие «младшими»

партнерами, контролировали значительные сегменты медной промышленности, черной

металлургии, угольной, алюминиевой отраслей, автомобилестроения.

С учетом совокупной роли указанных структур в экономике России одним из

наиболее важных стал вопрос об уровне и экономико-политическом обосновании вла-

стной поддержки, по сути, беспрепятственной экспансии холдинга. Очевидно, что осу-

ществленные слияния и поглощения (по крайней мере в рамках субхолдингов), равно

как и необходимые финансовые ресурсы для них (в том числе, видимо, реинвестиции

из-за рубежа), были столь значимы, что не могли не стать объектом санкционирования

со стороны высшей власти. Даже формально пассивная позиция властей являлась опре-

деленным индикатором для оценки реальных воззрений власти на дальнейшую

структурную трансформацию экономики. Развал этого конгломерата в 2001 г. был

связан, по-видимому, не только с утратой политических связей, начавшейся волны

компромата внутри страны и из-за рубежа, но и с более серьезными противоречиями,

обусловленными «системой партнерства». Последняя предполагает ориентацию на

текущие краткосрочные доходы, и соответственно возникают проблемы согласования и

осуществления долгосрочной инвестиционной стратегии.

В ТЭК, равно как и в банковском секторе, по всей видимости, можно выделять

«лояльные» и прочие компании (банки). Если, к примеру, РАО «Газпром» и «Рос-

нефть» можно прямо рассматривать как прогосударственные (по доле собственности и

по лояльности менеджмента), то «ЮКОС» со всей очевидностью относится к другому

полюсу (см. ниже).

После первых шагов по консолидации государственных активов и демонстрации

силы в отношении частных компаний применительно к 2001–2002 гг. можно говорить о

формировании альтернативного стратегического подхода, основанного на использо-

вании отдельных частных компаний (групп) как «доверенных» управляющих феде-

рального центра в конкретном регионе (например, Тюмень) или отрасли (например,

черная и цветная металлургия). Выгоды частных групп в данном случае также очевид-

ны и связаны уже не с безнаказанностью осуществления тривиальных «серых» схем, а с

наличием карт-бланш на экспансию при политической поддержке федерального цен-

тра.

Демонстративная отстраненность Президента РФ от контактов с крупнейшими

финансистами и промышленниками в тот период не только не отрицала такого подхо-

да, но и подчеркивала возможность замены «доверенного управляющего» при наруше-

нии правил.

Последнее обстоятельство не могло не настораживать кандидатов в «доверенные»

управляющие при всех выгодах такого статуса. Более того, демонстративная государ-

ственная политика «равноудаленности» крупного капитала от власти (даже если

рассматривать лишь самый поверхностный ее слой) оказывала прямое воздействие на

реорганизационные процессы крупнейших частных групп.

Прежде всего, возникла очевидная встречная тенденция со стороны частного ка-

питала – обеспечить «равноудаленность» на максимально безопасное расстояние, в том

числе на основе легального оформления за рубежом собственности на свои консолиди-

рованные активы. Создание группой «Альфа» и одной из крупнейших управляющих

компаний «Ренова» компании «ТНК-Интернэшнл», регистрация «группой Абрамови-

ча» управляющей компании Millhouse Capital, создание за рубежом головного холдинга

группы «СУАЛ» стали, видимо, первыми признаками стремления к «безопасной про-

зрачности».

В 2003 г. методы защиты стали заметно различаться. Так, по всей видимости, Р.

Абрамович избрал вариант продажи значительной части своих российских активов

(25% акций «Русал», пакет акций ОАО «Аэрофлот», активы в торговле, фармацевтике и

др.). В 2004 г. обсуждался (по крайней мере, в СМИ) вариант продажи Р. Абрамовичем

пакета акций «Сибнефти» французской нефтяной компании «Total», хотя владельцем

92% акций «Сибнефти» юридически до официального расторжения сделки о слиянии

остается «ЮКОС».

Партнеры группы «Альфа»/«Ренова» на данном этапе, видимо, предпочли избрать

вариант альянса с крупными западными компаниями (инвесторами). Слияние россий-

ских активов BP и ТНК, создание международной промышленной группы на базе акти-

вов «СУАЛ» с участием Fleming Family and Partners в 2003 г. стали логическим про-

должением данной стратегии. По данным на январь 2004 г., доля Fleming Family and

Partners в SUAL International (компания зарегистрирована на Британских Виргинских

островах, в нее внесены активы участников группы) доведена до 23%. При этом не ис-

ключается дальнейшее расширение числа партнеров (через IPO или стратегические

сделки), т. е. «мультинационализация» алюминиевого холдинга.

Другой «линией обороны» крупных групп в начале 2000-х гг. стало обеспечение

абсолютного доступа к ресурсам региональной исполнительной власти (А. Хлопонин в

Таймырском АО, Р. Абрамович на Чукотке и др.)

Кроме того, в 2002–2004 гг. отдельные группы начали осуществлять переход от

явной и прямой политики приватизации «административного ресурса» к подчеркнутой

лояльности к федеральным властям и демонстрации «социальной ответственности»

крупного бизнеса. Некоторые компании заключили с региональными властями согла-

шения о социальном партнерстве, другие инициировали увеличение государственной

доли или передачу под контроль государства определенных активов.

В 2003–2004 гг. тема «корпоративной социальной ответственности» (при всей аб-

страктности такого понятия применительно к коммерческим организациям) стала од-

ной из доминирующих при обсуждении возможных взаимоотношений бизнеса и вла-

сти. Наиболее наглядно полярность позиций (возможно, демонстративных) проявилась,

к примеру, в крупных приобретениях известных предпринимателей: покупка англий-

ского футбольного клуба «Челси» (2003 г., около 300 млн долл.) Р. Абрамовичем и по-

купка коллекции Фаберже у семьи Форбс (февраль 2004 г., около 100 млн долл.) для

возврата в Россию В. Вексельбергом.

Целый ряд крупных компаний были вынуждены доказывать свою лояльность, бу-

дучи вовлеченными в судебные процессы, формально относящиеся к хозяйственным

спорам, но имеющие явный политический резонанс и наносящие прямой ущерб репу-

тации компании-истца («Газпром» – «НТВ», «ЛУКОЙЛ» – «ТВ-6» и др.).

В целом можно утверждать, что в 2000–2003 гг. происходил процесс селекции на

лояльных (доверенных, благонадежных) и всех прочих, на «государственников» и «кос-

мополитов». Тем не менее, как показала практика, ротация между этими группами

также имела место. Подтверждением шаткости ситуации с «доверенными управляю-

щими» стали некоторые события 2003 г.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я