• 5

4.2.2. Формы интеграции и управленческие модели

В 2002–2003 гг. все более очевидной становится дальнейшая трансформация ряда

крупнейших российских групп: от многоотраслевых холдингов и конгломератов (фак-

тически аналога корейских чеболей), типичных для 90-х гг., к более управляемым и

структурированным формам корпоративных групп.

В наибольшей степени это характерно для тех групп, «ядро» которых сформиро-

валось еще в 1990-х – начале 2000-х гг. и которые уже прошли стадию «первичной» ре-

организации в разных формах: продажа непрофильных активов (производств), выделе-

ние специализированных субхолдингов (одновременно с консолидацией

соответствующих активов), оптимизация систем управления (в том числе с целью уста-

новления максимально жесткого контроля менеджмента), достижение определенного

уровня прозрачности и публичности.

В этой связи необходимо принять во внимание некоторые особенности формиро-

вания крупных корпоративных групп в России в контексте процессов интеграции.

Формально с точки зрения видов интеграции в истории формирования корпоративных

групп представлены (в определенной пропорции) как конгломератные, так и верти-

кальные и горизонтальные виды объединений83.

Как известно, процесс вертикальной интеграции (нефть, газ, химия, металлургия)

обеспечивает концентрацию добывающих и перерабатывающих производств. Он наи-

более характерен для отраслей со значительным числом технологических переделов и

позволяет максимизировать совокупный доход группы за счет контроля всей цепочки,

производящей добавленную стоимость (в том числе с учетом специфики «оптимиза-

ции» налогов и финансовых потоков в рамках группы). Ее очевидное преимущество в

России связано с процессом перераспределения собственности. Перехват контроля над

поставщиком или потребителем означает остановку всей вертикально-интегрированной

цепочки (наиболее известны примеры с угольными шахтами и горнообогатительными

комбинатами).

Среди типичных примеров – основные нефтяные компании, группы, сформиро-

вавшиеся в цветной металлургии («Русал», «СУАЛ», УГМК), некоторые холдинги в

черной металлургии («Северсталь», «Мечел»). В 2003 г. очевидный всплеск интереса к

акциям компаний электроэнергетики связан в первую очередь со стремлением верти-

кально-интегрированных групп (прежде всего с металлургическим «ядром») взять под

контроль энергетические мощности в рамках реструктуризации РАО «ЕЭС России».

В то же время даже наиболее «продвинутые» вертикально-интегрированные груп-

пы отнюдь не всегда строго соответствуют этому определению. Прежде всего, по сво-

ему происхождению многие из них являлись конгломератами, и эта трансформация

пока не завершена полностью. Кроме того, для начала 2000-х гг. был характерен инте-

рес базирующихся в добывающих отраслях групп (особенно с учетом объема экспорт-

ных доходов) к рентабельным секторам промышленности, АПК и торговли, не связан-

ным технологически с профилем группы.

Наконец, важным преимуществом конгломератных вложений (вложений в не-

профильные активы) для добывающих компаний является возможность сглаживания

ценовых колебаний. Например, приобретение горнометаллургическим комбинатом

«Норильский никель» золотодобывающих компаний связано, в частности, с тем, что

основной бизнес холдинга – добыча платиноидов – зависит от значительных колебаний

мировых цен на платину, в то время как колебания цен на золото не столь значительны

и к тому же находятся в противофазе динамике цен на платину84. Иными словами, для

российских групп, условно называемых вертикально-интегрированными, в современ-

ных условиях более корректно говорить о смешанных формах интеграции, объеди-

няющих вертикальную и конгломератную формы.

Другой особенностью большинства крупных российских групп является зависи-

мость от отраслевого «ядра». Такая ситуация стала результатом двух противоположных

процессов. С одной стороны, это трансформация конгломератов банковского происхо-

ждения 90-х гг. в группы, базирующиеся на одном-двух крупных предприятиях одной-

двух отраслей. С другой стороны, это экспансия изначально крупных моноотраслевых

компаний реального сектора в технологически близкие и иные отрасли.

83 См. также: Радыгин А.Д., Энтов Р.М., Шмелева Н.А. Проблемы слияний и поглощений в корпоратив-

ном секторе. М.: ИЭПП, 2002; Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности. М.:

ГУ–ВШЭ, 2000; Матыцын А.К. Вертикальная интеграция: теория и практика. М., 2002.

84 См.: Иванова А. Поглощения: за и против // Финанс, 2003. № 35. С. 20.

Соответственно для российской практики 2000-х гг. классический конгломерат не

является типичным явлением. Напротив, тенденция к снижению уровня диверсифика-

ции является более характерной. Наиболее близки к этой форме интеграции структуры,

сложившиеся в рамках групп МДМ, Межпромбанка, некоторых групп добывающего

сектора.

Что касается горизонтальной интеграции, то среди преимуществ такого объеди-

нения необходимо отметить экономию издержек производства и сбыта, сокращение на-

логовых выплат. Среди типичных примеров – некоторые машиностроительные холдин-

ги (например, «Силовые машины»), пивоваренные компании, кондитерские холдинги,

Европейская подшипниковая корпорация и другие. Ее перспективы в российской эко-

номике обусловлены, прежде всего, текущим уровнем концентрации капитала в кон-

кретных отраслях.

В ряде отраслей этот процесс близок к своему пределу (черная и цветная метал-

лургия, нефть, уголь), поэтому в рамках крупнейших российских групп, контролирую-

щих добывающие отрасли, горизонтальные интеграционные процессы практически за-

вершены85. Тем не менее, к примеру, сделка ТНК-BP 2003 г. может рассматриваться

как горизонтальная. Не исключены и новые горизонтальные мегаальянсы в металлур-

гии. В таких отраслях, как пищевая, деревообрабатывающая, в агропромышленном сек-

торе, в отдельных сегментах машиностроения, в банковском секторе, ВПК, граждан-

ской авиации86 перспективы значительны. Определенные возможности могут быть

открыты также в процессе приватизации генерирующих мощностей электроэнергетики,

дочерних компаний РАО «Российские железные дороги», при приватизации унитарных

предприятий. Характерным процессом является расширение доли группы на рынке за

счет поглощения региональных предприятий аналогичного профиля.

Как видно из табл. 5, горизонтальные сделки в количественном плане остаются в

2003 г. преобладающими. Напротив, конгломератные слияния и поглощения составляли

порядка 10–15% в совокупном объеме сделок и около 20–25% в общем количестве сделок.

Тем не менее, по данным МАП на начало 2004 г., наиболее масштабными на товарных

рынках являются процессы создания многопрофильных структур и вертикальной инте-

грации, в том числе формирование крупных вертикально-интегрированных компаний,

стремящихся установить контроль над предприятиями, обеспечивающими весь техноло-

гический цикл производства продукции, а также ее последующую реализацию. Эти про-

цессы определяют рост совокупной экономической концентрации.

85 По некоторым данным, в начале 2000-х гг. 8 крупнейших российских групп уже контролировали 85%

доходов 64 крупнейших российских частных компаний (Boone P., Rodionov D. Rent Seeking in Russia and

CIS. Brunswick UBS Warburg, 2002). Тем не менее «инвестиционная активность» (т.е. процессы слияний

и поглощений в терминологии МАП) на рынках нефти, нефтепродуктов, угля, черной и цветной метал-

лургии сохраняется на высоком уровне. Одновременно крупнейшие добывающие группы стремятся к

контролю в том числе над непрофильными перерабатывающими отраслями (ЖКХ, аграрный сектор, ры-

боловство и др.).

86 Например, по состоянию на 2002 г. в России существовало около 300 авиакомпаний, причем некото-

рые эксплуатировали 1 самолет. Одновременно до 80% пассажиров обслуживается 4 крупными компа-

ниями (Слияния и поглощения // Журнал для акционеровъ, 2002. № 6. С. 13–16).

Таблица 5

Слияния и поглощения по видам, январь–сентябрь 2003 г., %

Конгломератное Вертикальное Горизонтальное

Доля в совокупном объеме

сделок, без нефтяного сектора 10–15 20–25 65–70

Доля в общем количестве

сделок 2–-25 25–30 50–55

Источник: M&A Appraisal.

Кроме того, в 2002–2003 гг. все более явной становится диверсификация управ-

ленческих моделей крупнейших групп87. Как правило, принято выделять три основные

модели управления:

-финансовая (возможность широкой диверсификации бизнесов, чисто инвестицион-

ные функции, невмешательство в производственную деятельность бизнес-единиц,

утверждение бюджетов и инвестиционных программ основных бизнес-единиц, ос-

новной критерий «профильности» бизнес-единиц – высокая рентабельность на вло-

женный капитал);

-операционная (монобизнес, директивно-функциональное управление операциями);

-варианты стратегического планирования и контроля (наличие бизнес-ядра, невме-

шательство в операционную деятельность, функции определения корпоративной

стратегии, подчинение финансовой деятельности стратегическим задачам, основной

критерий «профильности» – развитие бизнес-ядра и других бизнес-единиц, в сово-

купности дающих эффект синергии).

Очевидно при этом, что большинство крупных российских групп пока находятся

в стадии становления или роста, и только весьма узкий круг крупнейших групп, всту-

пивших в стадию стабилизации своей имущественной и управленческой структуры,

осознанно пришли к выбору той или иной модели. Если на стадии становления и роста

крупнейших групп (конгломератов) в 1990-х – начале 2000-х гг. основной функцией

головной (управляющей) компании группы (холдинга) являлось установление и под-

держание контроля, то в настоящее время происходит постепенное переосмысление

функций центральной структуры (управляющей компании в широком смысле). Это

связано, в частности, с необходимостью оптимизации общекорпоративной системы

управления для повышения экономической эффективности и увеличения стоимости

бизнеса. В этом смысле, в частности, переход на единую акцию был связан с тем, что

без него невозможно повышение капитализации холдинга88. Без этого «холдинг – это

столы, стулья и финансовые потоки», а акции дочерних компаний останутся затратны-

87 См.: Чандлер А.Д. Функции штаб-квартиры в многопрофильной фирме // Российский журнал менедж-

мента, 2003. № 1. С. 91–122; Goold M., Campbell A. Strategies and Styles: The Role of the Center in Diversified

Corporations. Basil Blackwell, Oxford, 1987. Об особенностях данных процессов в России см., напри-

мер: Ованесов А. Российские холдинги выбирают модели позиционирования; Кузьмичев А. Каждому –

свое // Управление компанией, 2003. № 11. С. 4–9; Фрумкин К. Этапы корпоративной бюрократизациию

// Финансовая Россия, 2002. № 24. С. 13; Бутрин Д. Компании набирают вес. Профессиональные делите-

ли собственности // Коммерсантъ, 3.12.2002. С. 20.

88 Тужилин А. Создание в группе компаний системы защиты от враждебных действий конкурентов // Ры-

нок ценных бумаг, 2001. № 11. С. 21.

ми владениями (миноритарии внутри общества остаются не инвесторами, а только соб-

ственниками).

К чистым стратегиям развития бизнес-ядра можно отнести группы «Северсталь»,

ОМЗ (видимо, до сделки 2003 г. с «Интеррос»), ряд крупнейших нефтяных компаний.

Преобразование ряда материнских (холдинговых) структур в фонды частных инвести-

ций характерны для групп «Альфа» (развитие индустрии инвестиционных фондов пря-

мых вложений/private equity funds), «Интеррос» («частная инвестиционная компания»),

«Базовый элемент» («управляющая компания фондов прямых инвестиций»), группы

Р. Абрамовича (Millhouse Capital) и ряда других. Если для структуры типа чеболя ха-

рактерны внутренний переток капитала, навязанные производственные связи,

непрозрачность бизнеса, дискриминация миноритариев, то эффективная деятельность

фонда становится возможной при иных условиях и ограничениях89. В частности,

заметным отличием деятельности фонда становится необходимость учитывать правила

для котируемых публичных компаний, установленные международными фондовыми

биржами, что отнюдь не всегда позволяет менеджерам и крупнейшим акционерам

принимать полностью удобные для них решения. Вместе с тем, финансовая модель

управления, особенно популярная в мире в 60–90-х гг. XX в., предполагает закрытость,

персонифицированность и высокий уровень политических связей.

Как и при оценке форм интеграции, данная классификация достаточно условна.

Как было показано выше, некоторые крупнейшие российские группы в силу разных

причин в 2000-е гг. пришли к модели «бизнес-ядра» (модель стратегического планиро-

вания), однако при этом позиционируют себя как фонды частных инвестиций (финан-

совая модель).

В равной степени во многих крупнейших группах сохраняются элементы опера-

ционной модели управления. С одной стороны, действительно происходит процесс на-

деления бизнес-единиц значительной самостоятельностью при управлении операциями

и создании стоимости. С другой стороны, проблемы жесткого и регулярного управлен-

ческого контроля менеджмента бизнес-единиц со стороны головной структуры сохра-

няют свою актуальность (тем более на стадии роста группы).

В итоге вне зависимости от избранной модели управления в рамках группы к на-

стоящему времени сложились стандарты организации оперативного управления в

крупнейших компаниях (группах), для которых типичны две основные черты:

-предельная бюрократизация низших и средних звеньев (детальные регламенты,

стандартизация и формализация процедур принятия всех решений, особенно фи-

нансовых, сложные процедуры согласования при принятии решений и др.);

-принятие важнейших решений основными партнерами (акционерами) и высшими

менеджерами в режиме on-line без каких-либо излишних процедур.

Практика 2002–2003 гг. внесла в данную систему лишь один существенный ню-

анс. Так, в 1990-х – начале 2000-х гг. принятие ключевых решений происходило по

«партнерскому» принципу – исключительно в кругу реальных партнеров, полностью

контролирующих бизнес группы, без оглядки на миноритариев. Появление в некоторых

крупнейших компаниях реальных внешних акционеров (аутсайдеров), как правило,

иностранных с пакетом акций от 3–4%, создает объективные условия для возникнове-

ния иного механизма принятия стратегических решений – действительно «корпоратив-

89 См.: Интервью К.Бендукидзе // Ведомости, 5.02.2004. С. А5.

ного», так как соответствующие решения должны приниматься с учетом мнения таких

аутсайдеров.

Очевидно при этом, что их появление в группе инициируется самими партнерами,

а не является наследством массовой приватизации или промежуточным результатом

корпоративного захвата. В определенном смысле можно говорить о появлении нового

типа аутсайдеров в системе российского корпоративного управления. Развитие этой

тенденции прямо связано с реорганизационными и управленческими стратегиями рос-

сийских групп.

Авторы: 1379 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я